توسعهگران ساختمانی در مواجهه با «ریسک جنگ» چگونه از «تله خوشبینی» در امان میمانند؟
جنگ بقا در صنعت ساختمان
- مدیران صنعت ساختمان باید «مدیریت حذف» را جایگزین «رشد سریع» کنند
- تغییر جنس قراردادهای خرید نهاده و فروش ملک، گام اول شرکتها در شرایط «تورم و نااطمینانی» است
صدیقه نژادقربان: صنعت ساختمان ایران با ریسکهای سیاسی و اقتصادی غریبه نیست. تجربه تاریخی نشان میدهد که این بخش از اقتصاد در دورههای شوک شدید، نخستین قربانی تغییرات غیرمنتظره بودهاست. در دهه ۱۳۶۰، همزمان با جنگ ایران و عراق، بخش بزرگی از منابع مالی کشور به سمت هزینههای نظامی هدایت شد و بسیاری از پروژههای عمرانی یا متوقف شدند یا با ظرفیت حداقلی ادامه پیدا کردند. دههها بعد، در فضای متفاوت اما با سطحی از نااطمینانی مشابه، تنشهای منطقهای و درگیری اخیر در جنگ تحمیلی 12روزه، بار دیگر ریسک ژئوپلیتیک را به متغیری جدی در تصمیمگیری فعالان اقتصادی و معادلات بازارهای دارایی تبدیل کرد.
از سال۱۳۹۶ به بعد، ترکیب تورم مزمن، جهشهای قیمت مصالح و محدودیت دسترسی به منابع مالی به چالشی ساختاری برای توسعهگران صنعت ساختمان تبدیل شد. هزینه فولاد، سیمان، تجهیزات وارداتی و تاسیسات مکانیکی در بازههای کوتاه زمانی جهش کرد و اکنون برآورد هزینه پروژهها دیگر غیرقابلپیشبینی است. همزمان محدودیتهای بانکی و تحریمهای مالی دسترسی به سرمایههای کوتاهمدت و بلندمدت را دشوار ساخته و بازار پیشفروش مسکن نیز تحتتاثیر کاهش قدرت خرید خانوارها با رکود مواجه است. نتیجه این وضعیت فشار مضاعف بر ترازنامه شرکتها، افزایش ریسک پروژهها و تغییر رفتار سرمایهگذاران در زنجیره صنعت ساختمان است.
در چنین محیطی مفهوم مدیریت در صنعت ساختمان تغییر میکند. دیگر کنترل زمان و کیفیت پروژه کافی نیست. مدیر باید توانایی اولویتبندی پروژهها، بازطراحی ساختار مالی و سناریونویسی مستمر را داشتهباشد. توانایی تشخیص زمان توقف پروژه یا کوچکسازی هرچند موقتی مقیاس تولید، اهمیت خود را به اندازه مهارت فنی نشان میدهد.
بحران نشان میدهد ساختار سرمایه شرکت تا چه اندازه تابآور است. شرکتهایی با بدهی بالا، تعهدات کوتاهمدت و وابستگی به پیشفروش، بیشترین آسیب را میبینند. در مقابل، شرکتهایی با ذخیره نقدینگی، تنوع محدود پروژه و تعهدات قابلمدیریت، انعطاف بیشتری دارند. این تفاوتها در دوره رونق چندان دیده نمیشوند، اما در بحران بهوضوح آشکار میشوند. صنعت ساختمان بهدلیل ماهیت سرمایهبری و چرخه بلندمدت، بیش از بسیاری از صنایع دیگر در معرض «خطای خوشبینی» است. مدیران در دورههای رشد تولید و رونق فروش تصور میکنند تقاضا پایدار خواهد بود و دسترسی به اعتبار ادامه مییابد. جنگ، تحریم، تورم بالا و فزاینده یا بحران مالی این فرض را بهیکباره از بین میبرد. در چنین لحظهای، پرسش اصلی دیگر این نیست که شرکت چقدر میتواند رشد کند؛ پرسش این است که چقدر میتواند کوچک شود بدون آنکه فروبپاشد؟
تله تعهدات بلندمدت
در اقتصادهای گرفتار جنگ، تحریم یا بیثباتی سیاسی شدید، «رشد» اولین متغیری است که قربانی میشود، اما همه بخشها به یک اندازه آسیب نمیبینند. صنعت ساختمان و بازار مسکن، بهویژه در بخشهای سرمایهای و توسعهمحور، معمولا جزو اولین حوزههایی هستند که از نفس میافتند. دلیل این آسیبپذیری صرفا افت تقاضا نیست؛ بلکه ماهیت ساختاری این صنعت است که آن را دربرابر افق تصمیمگیری شکننده میکند و منجر به فروپاشی میشود.
ساختوساز صنعتی است که بر «آینده» بنا میشود. هر پروژه ساختمانی پیشفرضی از ثبات نسبی در قیمت نهادهها، دسترسی به تامین مالی، امکان فروش یا پیشفروش در آینده و تداوم قواعد سیاستگذاری دارد. جنگ یا تحریم دقیقا همه این مفروضات را هدف میگیرد. افق تصمیمگیری کوتاه میشود، سرمایهگذار از تعهد بلندمدت عقبنشینی میکند، نظام بانکی محافظهکار میشود و نوسانات قیمت مصالح از منطق برآورد خارج میشود. در چنین فضایی، پروژهای که بر پایه پیشبینیهای دو یا سهساله تعریفشده، ناگهان معلق میماند چون برآوردهای مربوط به روند قیمت تولید، قیمت فروش و قدرت خرید تقاضا کاملا بههم میخورد و تحتتاثیر ریسکها قرار میگیرد.
تجربه جنگ اوکراین از سال۲۰۲۲ نمونه روشنی از این وضعیت است. بخش قابلتوجهی از پروژههای مسکونی و تجاری در شهرهای بزرگ این کشور متوقف شد؛ دلیل آن صرفا تخریب فیزیکی نبوده، بلکه قفلشدن جریان سرمایه و بیم سرمایهگذاران از آینده تاثیر بهسزایی داشتهاست. شرکتهایی که پیش از جنگ نیز با چالشهای مالی روبهرو بودند، عملا توان ادامه فعالیت خود را ازدستدادند. در مقابل، پیمانکارانی که سریعا تمرکز خود را از توسعههای شهری بلندمدت به پروژههای بازسازی اضطراری و قراردادهای کوتاهمدت دولتی منتقل کردند، توانستند جریان نقدی خود را مدیریت کنند.
الگوی مشابهی را میتوان در عراق پس از ۲۰۰۳، بعداز شروع حمله آمریکا، مشاهده کرد. زیرساختها تخریب شده بود و بازار خصوصی تقریبا وجود نداشت. در این فضا، شرکتهایی مانند عرب کانترکتوز (شرکتی مصری) با مدل ورود پروژهمحور و کمتعهد وارد شدند. این شرکتها سرمایه سنگین ملکی در عراق مستقر نکردند، بلکه با قراردادهای مشخص، نقدی و غالبا با پشتوانه مالی بینالمللی فعالیت کردند. آنها بهجای رشد سریع، ریسک سیاسی را اولویت مدیریت خود قرار دادند.
نتیجه آن شد که علاوهبر بقا یافتن در فضای بیثبات، سهمی از بازار بازسازی را نیز بهدست آوردند. اما آسیبپذیری صنعت ساختمان محدود به میدانهای جنگ نیست. تحریمهای اقتصادی و شوکهای تورمی نیز ساختار این صنعت را بهشدت متزلزل میکنند. در ایران طی دهههای اخیر، دورههای تشدید تحریم همواره با سه اثر همزمان یعنی محدودیت تامین مالی، جهش هزینه نهادههای تولید و تغییر ترکیب تقاضا بر ساختمان همراه بودهاست.
محدودشدن دسترسی نظام بانکی به منابع خارجی و افزایش ریسک اعتباری، تسهیلات ساخت را کاهش میدهد. پروژههایی که بر مبنای پیشفروش و وام طراحی شدهاند، در میانه مسیر با «کمبود نقدینگی» مواجه میشوند. از سوی دیگر، قیمت فولاد، سیمان، تجهیزات تاسیساتی و اقلام وارداتی در دورههای جهش ارزی از کنترل برآوردهای اولیه خارج میشود. پروژهای که با حاشیه سود محدود آغازشده، بهسرعت وارد زیان عملیاتی میشود. در چنین شرایطی، حتی اگر تقاضای سرمایهای برای ملک تقویت شود، سرمایه به سمت دارایی آماده و نقدشونده میرود، نه پروژههای نیمهتمام، بنابراین بیشترین فشار بر شرکتهایی وارد میشود که درگیر چرخه ساخت هستند.
اگر زنجیره کامل صنعت ساختمان را در نظر بگیریم، بحران فقط توسعهگر نهایی را هدف نمیگیرد. تولیدکنندگان فولاد و سیمان با محدودیت انرژی یا صادرات روبهرو میشوند، واردکنندگان تجهیزات با اختلال در نقلوانتقال مالی دستبهگریبان هستند، پیمانکاران عمومی با تاخیر پرداختها مواجه میشوند و شرکتهای مهندسی مشاور قراردادهای جدیدی دریافت نمیکنند. در پاییندست نیز حجم معاملات کاهش مییابد و صنایع وابسته مانند تاسیسات، کابینتسازی یا تجهیزات ساختمانی با افت سفارش روبهرو میشوند. این گستردگی زنجیره باعث میشود شوکها بهسرعت تکثیر شوند و فشار نقدینگی در کل سیستم پخش شود.
در چنین شرایطی، تمایز اصلی میان بنگاههای بقایافته و فروپاشیده در «مدیریت حذف» است، نه در خلق فرصتهای جدید. بسیاری از شرکتهای ساختمانی در دورههای رونق با اتکا بهدسترسی آسان به زمین و اعتبار بانکی، چندین پروژه همزمان را آغاز میکنند. این مدل در ثبات کار میکند، اما در بحران تبدیل به «تله» میشود. هر پروژه نیمهتمام تعهد مالی ایجاد میکند و منابع محدود را مصرف میکند. مدیرانی که تلاش میکنند همه پروژهها را بهطور همزمان ادامه دهند، عملا با فرسایش تدریجی سرمایه مواجه میشوند. در مقابل، مدیرانی که عمدا رشد را متوقف میکنند، پروژههای کماولویت را میبندند یا فازبندی میکنند و منابع را روی پروژههای نقدشونده متمرکز میسازند، شانس بیشتری برای عبور از بحران دارند.
از الگوی فروپاشی تا بقا از مسیر کوچکسازی
در شرایطی که احتمال جنگ، تشدید تحریم یا بیثباتی سیاسی جدی میشود، صنعت ساختمان وارد مرحلهای میشود که دیگر منطق تصمیمگیری آن شبیه دوران رونق نیست. در دورههای عادی، توسعهگر با معیارهایی چون رشد سبد پروژه، افزایش ارزش زمین و گسترش سهم بازار سنجیده میشود؛ اما در اقتصاد جنگی، همان شاخصها میتوانند نشانه آسیبپذیری باشند. مساله اصلی دیگر این نیست که شرکت چقدر میتواند توسعه دهد، بلکه این است که تا چه حد میتواند خود را کوچک کند بدون آنکه فروبپاشد.
نخستین تغییر بنیادی در چنین فضایی، جابهجایی مرکز ثقل تصمیمگیری از سودآوری به نقدینگی است. در بحران، سود دفتری یا افزایش ارزش دارایی معنای عملیاتی ندارد اگر جریان نقد واقعی منفی باشد. تجربه بحران مالی ۲۰۰۸ در آمریکا نشان داد شرکتهایی که سریعتر زمینهای مازاد و داراییهای غیرمولد خود را نقد کردند، حتی با پذیرش زیان کوتاهمدت، توانستند فشار بدهی را کنترل کنند. شرکت ساختمانسازی «لنار» زمانی توانست از شوک بازار مسکن عبور کند که رشد را متوقف کرد، خرید زمین را کنار گذاشت و اولویت را به حفظ جریان نقدی داد.
در مقابل، توسعهگرانی که تصور میکردند بازار بهزودی بازمیگردد و پروژههای جدید تعریف کردند، با انباشت بدهی و کاهش شدید ارزش دارایی مواجه شدند. برای یک شرکت ساختمانی در اقتصاد پرریسک، نقدکردن زمین خارج از برنامه کوتاهمدت، توقف سرمایهگذاریهای جدید و مذاکره پیشدستانه با شبکه بانکی بخشی از راهبرد بقاست. زمین در دوره رونق، «موتور رشد» است، اما در بحران به «دارایی منجمد» تبدیل میشود. نگهداشتن آن با اتکای صرف به افزایش آتی قیمت، زمانیکه جریان نقد منفی است، میتواند شرکت را به نقطه نکول برساند.
همزمان با مدیریت نقدینگی، بازطراحی سبد پروژه اهمیت حیاتی پیدا میکند. یکی از خطاهای رایج مدیران در شرایط بحران، ادامه همزمان تمام پروژهها با این تصور است که توقف هر پروژه بهمعنای ازدسترفتن سرمایه قبلی است، اما تجربه فروپاشی شرکت اسپانیایی Martinsa-Fadesa در بحران ۲۰۰۸ نشان داد پراکندگی پروژهها در کنار اهرم مالی بالا، ساختاری ناپایدار ایجاد میکند. زمانیکه بازار اعتبار منجمد شد، این شرکت با حجم عظیمی از پروژههای نیمهتمام و بدهی سنگین روبهرو شد و امکان تمرکز منابع بر تکمیل پروژههای قابلنقد را از دست داد.
بنابراین، در اقتصاد جنگی یا مملو از ریسکهای اقتصادی و غیراقتصادی، اولویتبندی پروژهها باید بر اساس قابلیت تبدیل سریع به نقد، میزان پیشرفت فیزیکی و وابستگی به نهادههای پرریسک انجام شود. پروژهای که در مراحل ابتدایی قرار دارد و به تجهیزات وارداتی وابسته است، در شرایط اختلال زنجیره تامین میتواند به تعهدی بیپایان تبدیل شود. در مقابل، تمرکز بر پروژههایی با پیشرفت بالا و بازار مصرفی مشخص اگر حاشیه سود کمتری داشته باشند امکان بازگشت سرمایه را افزایش میدهد. کوچکسازی آگاهانه سبد پروژه، در این معنا، تصمیمی مالی و عملیاتی است.
بعد دیگر مدیریت بحران در ساختمان، «بازنویسی قواعد قراردادی» است. در شرایط تورمی یا تحریمی، انحراف هزینه میتواند حاشیه سود را بهسرعت از بین ببرد. تجربه اقتصادهای تورمی مانند آرژانتین نشان داده قراردادهای مقطوع و بلندمدت بدون سازوکار تعدیل، شرکتها را در معرض زیان قطعی قرار میدهد. در فضای پرنوسان، گنجاندن بندهای تعدیل قیمت بر اساس شاخص نهادههای اصلی، کوتاهسازی دورههای قیمتگذاری و حتی پیشخرید بخشی از مصالح کلیدی در صورت امکان نقدی میتواند بخشی از ریسک را مهار کند.
پروژهای که بر مبنای برآورد ثابت آغاز شده اما در میانه مسیر با جهش هزینه مواجه میشود، بهسادگی میتواند کل سرمایه شرکت را تحتفشار قرار دهد. ساختار بدهی نیز در این میان تعیینکننده است. در دوره رونق، استفاده از اهرم مالی برای توسعه زمین و پروژه امری رایج است؛ اما در بحران، همان اهرم به عامل تشدیدکننده ریسک تبدیل میشود. شرکتهایی که در بحرانهای مالی اروپا و آمریکا زودتر وارد مذاکره با بانکها شدند و ساختار بدهی کوتاهمدت را به بلندمدت تبدیل کردند، فرصت تنفس پیدا کردند. تعویق مذاکره و امید به بازگشت سریع بازار، در بسیاری از موارد به نکول و ازدسترفتن کنترل شرکت انجامید.
در اقتصادهایی که احتمال شوک سیاسی یا جنگ وجود دارد، اقدام پیشدستانه برای بازساخت بدهی اهمیت دوچندان دارد، زیرا دسترسی به اعتبار در لحظه بحران معمولا محدودتر میشود. در کنار این ملاحظات مالی، «تغییر مدل کسبوکار» میتواند نقش تعیینکنندهای داشتهباشد. جنگ اوکراین نشان داد توسعهگران خصوصی که به پروژههای لوکس شهری وابسته بودند، بیش از پیمانکارانی آسیب دیدند که توانستند وارد پروژههای بازسازی یا زیرساختی شوند. شرکتهایی مانند Ukrbud که با مشکلات ساختاری پیشین وارد جنگ شدند، عملا نتوانستند خود را با شرایط جدید تطبیق دهند. در مقابل، پیمانکارانی که با قراردادهای کوتاهمدت و دولتی فعالیت کردند، جریان درآمدی حداقلی خود را حفظ کردند. در چنین شرایطی، فاصلهگرفتن از توسعههای سرمایهبر و تمرکز بر پروژههای با گردش سرمایه سریعتر با حاشیه سود کمتر میتواند ثبات بیشتری ایجاد کند.
مدیریت ظرفیت عملیاتی نیز از چالشهای جدی این دوره است. صنعت ساختمان هزینه ثابت بالایی از جمله ماشینآلات، تیمهای فنی، دفاتر پروژه و تعهدات قراردادی دارد. اگر سطح فعالیت کاهش یابد اما ساختار هزینه متناسب نشود، زیان انباشته شکل میگیرد. تصمیم برای تعدیل ظرفیت بهویژه در بخشهای غیرکلیدی اگرچه دشوار است، اما میتواند از فرسایش تدریجی سرمایه جلوگیری کند. حفظ هستههای تخصصی و مالی شرکت اولویتدارد، اما گسترش سازمان در دوره ابهام، ریسک ساختاری ایجاد میکند. در واقع، شاید مهمترین تفاوت مدیران در بحران، «نحوه مواجهه با عدمقطعیت» باشد.
در شرایط احتمال جنگ یا تشدید تحریم، پیشبینی دقیق تقریبا ناممکن است. آنچه امکانپذیر است، سناریونویسی و آزمون تابآوری پروژهها دربرابر شوکهای مختلف همچون کاهش فروش، افزایش ناگهانی هزینه نهادهها، یا اختلال در تامین مالی است. شرکتهایی که پیش از وقوع شوک، پروژههای خود را در سناریوهای بدبینانه نیز آزمودهاند، در لحظه بحران تصمیمهای شتابزده نمیگیرند. اقتصاد جنگی صنعت ساختمان را از منطق توسعه به منطق بقا منتقل میکند. در این فضا، موفقترین مدیران کسانی نیستند که بیشترین پروژه را آغاز میکنند، بلکه کسانیاند که میدانند چه زمانی توقف کنند، چه پروژهای را کنار بگذارند و چگونه منابع محدود را متمرکز کنند. کوچکسازی آگاهانه، مدیریت نقدینگی و بازتعریف مقیاس فعالیت، نه نشانه عقبنشینی، بلکه شرط عبور از دورهای است که رشد در آن اولین قربانی است.
تحریم و تجربه شرکتهای ایرانی
در فضای تحریمهای شدید، شرکتهای ساختمانی ایران با مسالهای دوگانه روبهرو شدند؛ افزایش شدید هزینه نهادهها و محدودیت دسترسی به منابع مالی. برخی توسعهگران بزرگ که چندین پروژه لوکس را بهطور همزمان آغاز کردهبودند، تلاش کردند همه پروژهها را ادامه دهند؛ با این فرض که بازار سرمایهای ملک در نهایت هزینهها را جبران خواهد کرد، اما افزایش زمان ساخت، رشد هزینههای مالی و کاهش قدرت خرید بخشی از تقاضا و در عین حال، انصراف سمت تقاضا از خرید ملک پروژهها را به داراییهای قفلشده تبدیل کرد. در مواردی، شرکتها مجبور بهفروش پروژههای نیمهتمام یا واگذاری زمین با تخفیف شدند. در مقابل، برخی مدیران پروژههای کماولویت را فازبندی کردند یا بهطور کامل متوقف ساختند. تمرکز بر یک یا دو پروژه با پیشرفت بالا باعث شد جریان نقد محدود پراکنده نشود. این شرکتها حتی اگر در کوتاهمدت با افت درآمد مواجه شدند، از انباشت بدهی جلوگیری کردند.
تفاوت در اینجا در «پذیرش توقف رشد» بود؛ تصمیمی که از نظر روانی برای بسیاری از مدیران دشوار است. اثر بحران بر کل زنجیره شرکت فقط به سطح هیاتمدیره محدود نمیشود. در شرکتهای ساختمانی، ساختار هزینه عمدتا شامل نیروی انسانی تخصصی، ماشینآلات، هزینه زمین و تامین مالی است. وقتی پروژهها کند میشوند، ماشینآلات بلااستفاده میمانند، نیروی انسانی مازاد ایجاد میشود و هزینه مالی همچنان جریان دارد. اگر مدیر نتواند بهسرعت ظرفیت را با سطح فعالیت هماهنگ کند، شرکت وارد زیان عملیاتی پایدار میشود. در جنگ یا تحریم، یک عامل دیگر یعنی اختلال زنجیره تامین نیز وارد معادله میشود. واردات تجهیزات خاص، آسانسور، سیستمهای تاسیساتی یا حتی برخی مواد اولیه ممکن است با تاخیر یا افزایش قیمت شدید مواجه شود. پروژهای که به یک تجهیز کلیدی وابسته است، ممکن است ماهها متوقف بماند. این توقف، علاوهبر افزایش هزینه، اعتبار شرکت نزد خریداران را نیز تضعیف میکند، بنابراین مدیریت بحران در ساختمان صرفا مالی نیست؛ عملیاتی نیز هست.
الگوی «مدیر جنگی» در صنعت ساختمان
آنچه در تجربههای مختلف تکرار میشود، ظهور نوعی از مدیریت است که میتوان آن را «مدیر جنگی» نامید. در این الگو، این رشد نیست که ارزش محسوب میشود؛ بلکه «بقا» هست که دارای ارزش میشود. مدیر جنگی چند ویژگی کلیدی دارد. اول، «توانایی حذف»؛ حذف پروژههای کماولویت، حذف هزینههای غیرضروری، حذف توسعههای پرریسک. بسیاری از شرکتهای فروپاشیده بهدلیل ناتوانی در حذف فعالیتهای غیرضروری ازبین رفتند.
دوم، «تمرکز بر نقدینگی بهعنوان شاخص اصلی سلامت شرکت»؛ در بحران، سود دفتری یا ارزش زمین اهمیت ثانویه دارد. آنچه شرکت را زنده نگه میدارد جریان نقد واقعی است. سوم، «بازتعریف مدل کسبوکار»؛ برخی شرکتها در بحران از توسعه ملکی به پیمانکاری، از پروژههای لوکس به مسکن مصرفی، یا از بازار داخلی به پروژههای منطقهای کمریسکتر تغییر مسیر دادهاند و چهارم، «مدیریت انتظارات ذینفعان»؛ در بحران، اعتماد خریداران، بانکها و تامینکنندگان شکننده است. شرکتهایی که شفافتر عمل کردند و برنامه کوچکسازی خود را آشکارا اعلام کردند، توانستند بخشی از این اعتماد را حفظ کنند.
