حل بحران هویت در شرکت‌ها
«کلیر بابینکس فانتنات»، مدیرعامل سازمان خیریه «فیدینگ آمریکا» (Feeding America) چه در زمان جست‌وجوی شغل و چه در زمان مدیرعاملی و تلاش برای انگیزه‌دهی به دیگران، توجه بسیاری به هدف و انگیزه داشته است. او وارد بحث‌های شفاف و عمیقی درباره هدف و مقصود سازمان‌ها یا افراد می‌شد. وظیفه یک رهبر سازمانی نیز گوش دادن به آن چیزی است که افراد از زندگی خود می‌خواهند. پس از آن می‌تواند راهی پیدا کند که آن جست‌وجوی شغلی را به استراتژی کسب‌وکار پیوند بزند و راهی برای معنادهی و انگیزه‌دار کردن شغل پیدا کند.
بابینکس فانتنات پیش از پیوستن به شغل کنونی خود، مدتی مدیر واحد مالیات در فروشگاه‌های زنجیره‌ای والمارت بود. او در آن زمان، اهداف و رویه‌های سختگیرانه‌ای برای کارکنان تعیین کرده بود تا به این طریق مالیات شرکت را به کمترین حد ممکن برساند. برانگیختن کارکنان برای کمک به یک غول خرده‌فروشی در صرفه‌جویی مالیاتی کار ساده‌ای نیست؛ نه هدف والایی در آن نهفته است و نه منافع جمعی خاصی در آن دیده می‌شود که بخواهد کارکنان را به وجد بیاورد. با این حال، بابینکس فانتنات راهی برای انگیزه دادن به کارکنان پیدا کرد.
او این گونه تجربه آن دوران را به یاد می‌آورد: «با تمام اعضای تیم به گفت‌وگو نشستم. آنها با خود فکر می‌کردند که اصلا چرا کاهش مالیات اهمیت دارد؟ دلیل ایجاد واحد مالیاتی شرکت چه بوده است؟» پاسخی که بابینکس فانتنات و تیم او توانستند پس از بحث‌های طولانی و صمیمانه به آن برسند، این بود که بتوانند با کاهش هزینه‌های تولید به وعده سازمان برای ارائه محصولات مصرفی ارزان‌قیمت به مشتریان کمک کنند. این سخن به معنای آن بود که از طریق کاهش مالیات شرکت، مصرف‌کنندگان نیز می‌توانستند هزینه مایحتاج زندگی خود را کاهش دهند. این درک جدید توانست هدف و انگیزه کافی به کارکنان بدهد. در نهایت آنها توانستند از اهداف واحد مالیاتی شرکت نیز فراتر روند و صرفه‌جویی قابل‌توجهی برای والمارت و مشتریان رقم بزنند.
البته خود بابینکس فانتنات نیز زمانی که در والمارت بود، دچار بحران هویت و جست‌وجوی «چرایی» شغل خود شد. در آن زمان مشخص شد که سرطان گرفته است و به ناگاه نگاهش به کل زندگی تغییر کرد. او پیش‌تر در مشاغل و مسوولیت‌های خود موفق عمل کرده بود اما احساس می‌کرد که چیزی کم است. در حین رشد خود، افراد مختلفی را از جامعه فقیر پیرامونش مشاهده کرده بود که برخلاف احتمالات، مسیر رشد را طی کرده و به دیگران هم کمک کرده بودند. در اعماق وجودش می‌دانست که او هم می‌خواهد روزی مثل دیگران (از جمله والدینش) برای جامعه خود کاری کند، اما هر بار به خودش می‌گفت که برای این کار وقت زیادی دارد. زمانی که دچار سرطان شد، پیمان قدیمی‌اش را به عمیق‌ترین شکل به یاد آورد: «در مواجهه با مرگ، دیگر نمی‌توانستم خودم را فریب دهم که زمان زیادی برای طی مسیر مفید بودن در اختیار دارم. شغلی که در والمارت داشتم، نمی‌توانست به قدر کافی به تحقق رویایم برای کمک به جامعه و اجرای مسوولیتم به آنها کمک کند.»
بسیاری از دوستان و همکارانش کوشیدند که او را از این افکار بازدارند. آنها می‌گفتند که هر کسی در مواجهه با شوک بزرگی مثل سرطان احساس گم‌گشتگی می‌کند و عاقلانه نیست که تصمیم عجولانه‌ای بگیرد. اما او به طور عمیق با «چرایی» زندگی خود درگیر شده بود. پس از ۵ عمل جراحی و جلسات فراوان شیمی‌درمانی، سرطان او فروکش کرد و خودش نیز والمارت را ترک گفت. او خیلی زود مدیرعامل سازمان خیریه فیدینگ آمریکا شد. به یاد می‌آورد: «سال نخست فعالیتم در آنجا، هر بار با فردی ملاقات می‌کردم که بیشتر دوران حرفه‌ای خود را در حوزه غیرانتفاعی گذرانده بود، از او عذرخواهی می‌کردم و می‌گفتم متاسفم که اینقدر دیر آمدم.»
افرادی که چرایی زندگی خود را یافته‌اند و در مسیر آن حرکت می‌کنند، انگیزه و وضوح دید بسیار بیشتری دارند و آماده مواجهه با هر چالشی هستند. سازمان‌ها و مدیرانی که می‌توانند پاسخ این چرایی و هدفی والاتر را به کارکنان خود بدهند، یا استراتژی کسب‌وکار خود را بر اساس چنین هدفی طرح بریزند، از انگیزه و مشارکت بسیار بالاتر آنها نفع خواهند برد. ضمن آنکه کارکنان آنها روحیه حل مساله و جست‌وجوی راهکار برای چالش‌های پیش رو را نیز خواهند یافت.
برگرفته از کتاب «مسیر رهبری سازمانی» نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مک‌کینزی
