جسارت؛ سرمایه اصلی مدیرعامل
هر مدیرعاملی در کوچکترین تصمیمات خود باید به این موضوع بیندیشد که چگونه بین اولویتها و اهداف متضاد کسبوکار تعادل ایجاد کند. این حساسیت در تصمیمات بزرگ و بهویژه در زمان تدوین یک برنامه تغییر و تحول بیشتر هم میشود. او به عنوان مثال، باید بین عملکرد کوتاهمدت و بلندمدت شرکت توازن ایجاد کند. همچنین از یک سو نیاز دارد که از کارکنان خود حفاظت کند و از سوی دیگر برای دستیابی به عملکرد بهتر باید آنها را تحت فشار بگذارد. شاید بخواهد پیشگام فناوری و نوآوری باشد، اما فناوریهایی مانند هوش مصنوعی زمان و منابع بسیاری برای به بلوغ رسیدن میخواهند و پس از آن نیز مشخص نیست چه بازگشت سرمایهای داشته باشند. تضاد منافع گروههای مختلف ذینفعان نیز همواره وجود دارد و این بر حساسیت و هراس تصمیمات مدیریتی میافزاید.
به همین دلیل است که یکی از مهمترین اصولی که در انجمن باوِر (سازمان آموزش مهارتهای رهبری سازمانی مککینزی) به مدیران عامل آموخته میشود، عبور از ترس و تکیه به جسارت هنگام تصمیمگیری است. زمانی که مدیرعامل میداند شرایط موجود نیازمند اقدامی پرریسک است، فقط از طریق جسارت و اعتمادبهنفس میتواند خود را وادار به انتخاب آن کند و سپس الهامبخش و یاریرسان کارکنان برای مشارکت در مسیر پیش رو باشد. این کار، خود از طریق همراستاسازی تیم با هدف و استراتژی سازمان و کمک مستمر به کارکنان برای تجدید انرژی و اشتیاقشان ممکن میشود. به همین دلیل تعاملات شخصی با آنها در بهترین سطحش نیز نیاز است.
واقعیت آن است که هیچکس نمیداند یک سازمان در ۵ سال بعد چگونه خواهد بود. با این حال، بهترین رهبران سازمانی، سیستمی میسازند که به سازمان اجازه دهد اقدامات جسورانه را از تمام زوایا بررسی کند و سپس آنها را به آزمایش بگذارد تا متوجه شود کدامیک امیدوارکنندهترین آینده را دارند. گاهی آن اقدامات بزرگ، محبوب کارکنان نیستند یا آزمایش خود را پس ندادهاند ولی همچنان ارزش ریسک کردن دارند؛ چرا که اگر موفقیتآمیز باشند، منافع بسیار قابلتوجهی نصیب شرکت و سهامداران میکنند و یک مزیت رقابتی متمایز برایش میسازند.
اقدامات جسورانه از خود فرد شروع میشود نه سازمان و کارکنانش. اگر مدیری به دنبال تغییر رویهای هست، ابتدا باید بر ترس خود از شکست غلبه کند. فقط پس از آن میتواند دیگران را متقاعد به همراهی در مسیر جدید کند. اگر شما به عنوان یک مدیرعامل نسبت به مسیر پیش رو تردید و دودلی داشته باشید، تیم شما نیز همین احساسات را خواهند داشت. البته که حرکت با چنین احساساتی باعث میشود که تمام توان خود را در آن مسیر نگذارید و احتمال شکست شما (حتی اگر جهتیابیتان درست بوده باشد) به شدت افزایش مییابد. از سوی دیگر، اگر شجاعت کافی داشته باشید و به مسیر جدید انتخابیتان برای سازمان باور داشته باشید و آن شور و اطمینان را نیز نشان دهید، احساسات مثبت شما به دیگران نیز سرایت خواهد کرد.
همانطور که وینستون چرچیل گفته، «پیش از آنکه بتوانید با احساسات، الهامبخش دیگران باشید، باید خودتان در آن غرق شده باشید. پیش از آنکه بتوانید اشک دیگران را درآورید، باید خودتان رودخانه اشک باشید. برای متقاعد کردن آنها، باید خودتان باور داشته باشید.»
در دنیای کسبوکار، اقدامات بزرگ و سرنوشتساز میتوانند مانند قماری بزرگ یا مجموعهای از حرکات کوچکتر در طول دوران تصدی مدیرعامل باشند که آینده شرکت را میسازند. طبق تجربه ما، بسیاری از اقدامات سرنوشتساز میتوانند تغییری در فضای داخلی شرکت باشند. به عنوان مثال، پیادهسازی یک ساختار سازمانی جدید، ایجاد یک چارچوب برای اختصاص منابع یا بازطراحی مرکز تحقیق و توسعه شرکت. اقدامات سرنوشتساز بیرونی و تغییردهنده فضای صنعت نیز کم نیستند: ادغام و تملک، شراکت، نوآوریهای تحولآفرین یا مدلهای جدید کسبوکار. در برخی شرایط، شجاعت برای توقف یک رویه موجود نیاز است. این توقف میتواند به شکل خروج از یک بازار، اصلاح یک سبد سرمایهگذاری یا پایان دادن به یک سرمایهگذاری باشد.
نمونهای عالی از ریسکپذیری مدیران عامل، در سال ۲۰۱۱ دیده شد که رید هستینگز، مدیرعامل وقت نتفلیکس، احساس کرد که پخش آنلاین فیلم و ویدئو میتواند آینده صنعت تلویزیون خانگی باشد. به همین دلیل، تمرکز شرکت را از فروش پستی دیسکهای فیلم و سریال (DVD) که اتفاقا بسیار هم موفق بود، پس گرفت. چنین تصمیمی نیازمند شجاعت و جسارت بسیار است و مهارت فراوانی میخواهد که بتوانید آن شجاعت، انرژی و اشتیاق را به مدیران و کارکنان هم تزریق کنید تا در مسیر جدید شما را همراهی کنند.
برگرفته از کتاب «مسیر رهبری سازمانی» نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مککینزی
