غولهای کسبوکار در آمریکا با «لایه‌زدایی استراتژیک در شرکت» دست به چابکسازی زدند
تعدیل «مدیران» به جای «کارکنان»
حالا در فضایی آکنده از عدم قطعیت اقتصادی و فشار شدید برای کاهش هزینه‌ها، هیات‌مدیره‌های شرکت‌های گوناگون، از غول‌هایی چون گوگل و آمازون گرفته تا شرکت‌های کالاهای مصرفی و بانک‌ها، دست به کار تعدیل ساختار شده‌اند. آنها با هدف کاهش بوروکراسی و ایجاد تیم‌هایی چابک‌تر، مدتی است موج تازه‌ای از لایه‌زدایی استراتژیک را آغاز کرده‌اند و در این میان مدیران میانی بیش از سایر رده‌ها زیر تیغ رفته‌اند. مدیرانی هم که از موج تعدیل‌ها جان سالم به در برده‌اند، اکنون بر نیروهای بیشتری نظارت می‌کنند.
طبق داده‌های شرکت پژوهشی و مشاوره‌ای گارتنر، اکنون تعداد نیروهای مستقیم زیردست مدیران، سه برابر بیش از یک دهه قبل شده است. در سال ۲۰۱۷ به ازای هر ۵ کارمند، یک مدیر وجود داشت، اما این نسبت تا سال ۲۰۲۳ به ۱۵ کارمند به ازای یک مدیر رسیده و این روند صعودی همچنان ادامه دارد.
گوگل اخیرا اعلام کرد که پس از یک بازسازی ساختاری، ۳۵درصد از مدیران تیم‌های کوچک خود را کاهش داده است. آمازون، یکی از بزرگ‌ترین کارفرمایان آمریکا، امسال به سرمایه‌گذاران خود گفت که در حال افزایش نسبت کارکنان به مدیران است. اینتل ۵۰درصد لایه‌های مدیریتی خود را حذف کرده است. ابرشرکت‌های دیگری چون سیتی‌گروپ و بنک آو آمریکا هم در سال‌های اخیر سطوح مدیریتی خود را کاهش داده‌اند.
نتیجه این تحولات، رابطه میان مدیر و نیروی کار را دگرگون کرده و ماهیت محیط کار را تغییر داده است.
مدیرانی که با حجم کاری فزاینده‌ای روبه‌رو هستند، برای اداره تیم‌های بزرگ‌تر و رسیدگی به فهرست بلندبالای وظایف روزانه، ناگزیر به اتخاذ استراتژی‌های نوین شده‌اند. از آن طرف بسیاری از کارکنان هم معتقدند باید دستاوردهای خود را در چشم فرو کنند، چون مدیرانشان به قدری مشغله دارند که خودشان متوجه نمی‌شوند. اما آنچه هر دو طرف درباره‌اش اتفاق نظر دارند این است که در این ساختار جدید تنها افراد «خودانگیخته» و کارآمدی موفق می‌شوند که بدون نیاز به نظارت مداوم، کار خود را پیش می‌برند.
جاش ایسنر، رئیس شرکت تکنولوژی امنیتی «اکسون اینترپرایز» (Axon Enterprise) که امسال صدها مدیرش را کاهش داده، می‌گوید: «اگر مایکل جردن را استخدام کنید، قطعا به خاطر ارزش و توانایی‌هایی که به عنوان یک ستاره دارد، سطح توجه روزمره‌ای که نیاز دارد قابل مقایسه با یک نیروی تازه‌کار نیست.» از نظر او قلمرو کوچک نظارتی مدیران اکسون، که پیش از این به طور متوسط برای هر چهار نفر یک سرپرست وجود داشت، رسما غیرقابل قبول و توهین‌آمیز بود.
از دیدگاه هیات‌مدیره و سرمایه‌گذاران، استخدام نیروی کمتر - به‌ویژه مدیران کمتر - نشانه کارآیی و قدرت شرکت است. در واقع، خیلی از شرکت‌هایی که تعداد مدیرانشان را کاهش می‌دهند، در موضع ضعف قرار ندارند و از سر ناچاری دست به چنین کاری نمی‌زنند، بلکه حذف بوروکراسی را راهی برای حفظ چابکی سازمانی خود می‌دانند.
با این حال، مدیران نگرانند که در چنین شرایطی دیگر حتی نتوانند کارکنان را به‌درستی رهبری کنند، چه برسد به اینکه نقش مربی شغلی، راهنما یا محرک بهره‌وری را برایشان ایفا کنند. بت استینبرگ، مدیر منابع انسانی باسابقه‌ای در صنعت تکنولوژی، می‌گوید: «به عقیده من، این وضعیت زمینه‌ساز یک فاجعه عظیم است که کاملا هم خودخواسته به نظر می‌رسد.» او از مدیری یاد می‌کند که در حال حاضر ۲۰ نیرو در تیم خود دارد و ادامه می‌دهد: «این مدیر دیگر نه وقتی برای معاشرت با نیروهای خود دارد و نه می‌تواند کمکی به توسعه و پرورش آنها کند. در این شرایط تنها کاری که از دستش برمی‌آید این است که به هر ضرب و زوری کار را پیش ببرد.»
نقش نوین مدیران
بایر (Bayer)، غول صنعت دارویی و کشاورزی، در دو سال گذشته تعداد مدیرانش را به‌شدت کاهش داده و در مقابل، به کارکنان اختیارات بسیار بیشتری اعطا کرده است.
لیزا پرز، معاون بازاریابی این سازمان که ۲۴ نیرو در تیم خود دارد، می‌گوید سعیش بر این است که در جلسات نقش یک مشاور را برای تیمش داشته باشد، نه فردی که باید تک‌تک مراحل هر پروژه را تایید کند. او به‌جای برگزاری جلسات متعدد تک‌به‌تک، بخشی از جمعه‌هایش را به «ساعات مربی‌گری» اختصاص داده و کارکنان می‌توانند در این بازه زمانی برای مشاوره شغلی یا حل مسائل کاری به او مراجعه کنند. پرز می‌گوید: «اگر به‌عنوان رهبران سازمان نقشمان را درست ایفا نکنیم، خود تبدیل به گلوگاهی می‌شویم که مانع پیشرفت خواهد بود.»
طی دهه‌های گذشته نقش مدیر از پایه دگرگون شده است. پیتر دراکر نظریه‌پرداز برجسته مدیریت نوین در دهه ۱۹۵۰ عصری را توصیف کرد که در آن مدیران باید هدف‌گذاری می‌کردند، به کارکنان انگیزه می‌دادند و برای رشد حرفه‌ای آنها گام برمی‌داشتند. در گذر زمان، انتظاراتی که از مدیران می‌رفت، رفته‌رفته بیشتر شد و آنها به جای ناظرانی که بودند، تبدیل به رهبرانی شدند که باید اعتمادسازی می‌کردند، الهام‌بخش نیروهای خود می‌شدند و به آنها احساس هدفمندی می‌دادند.
در دهه اخیر سطح انتظار نیروها از مدیران از این هم بالاتر رفت. مفهومی به نام «رهبر سازمانی خدمتگزار» به وجود آمد که سازمان را در جریان چالش‌ها هدایت می‌کند و فضای امنی برای کارکنان جوان‌تر به وجود می‌آورد که بتوانند خود حقیقی‌شان باشند. در نسل‌های جدیدتر، سطح انتظارات از مدیران تا جایی پیش رفت که باید از جزئیات شخصی زندگی نیروهایشان هم آگاه می‌بودند.
اما اکنون آتش کاهش لایه‌های مدیریتی در شرکت‌های آمریکایی بالا گرفته است. طبق اعلام شرکت «لایو دیتا تکنولوژی» که داده‌های اشتغال را تامین می‌کند، طی سه سال گذشته تعداد مدیران شرکت‌های سهامی عام آمریکا ۶درصد کاهش یافته است. در نتیجه، خیلی از کارکنان احساس می‌کنند به دلیل کاهش تعامل با مدیران، مشارکت و تعلق خاطر کمتری به سازمان دارند. نظرسنجی اخیر موسسه گالوپ نشان می‌دهد کمتر از نیمی از کارکنان می‌دانند در محیط کار چه انتظاراتی از آنها می‌رود، درحالی‌که این آمار در اوایل سال ۲۰۲۰ حدود ۵۶درصد بود.
تقلای مدیران
مدیریت تیم‌های بزرگ‌تر مهارتی است که بسیاری از مدیران در کسب آن به چالش خورده‌اند. اریک جزناخ، مدیر یک نهاد ناظر بر سلامت در کانادا، کار خود را با ۸ نیروی مستقیم آغاز کرده که حالا به ۱۱ نفر رسیده است. او جلسات تک‌به‌تکی را که اوایل، به صورت هفتگی با نیروهایش داشت، به دو هفته یا ماهی یک‌بار تغییر داده تا بتواند حجم کاری خود را مدیریت کند. او می‌گوید: «تسلط به کلیه امور یک چالش است و همزمان باید مراقب حفظ توانمندی ذهنی و حرفه‌ای‌ام هم باشم.»
او تعریف می‌کند که گاهی کارهایی مانند تایید هزینه‌ها را از قلم می‌اندازد و اغلب ساعت ۴:۳۰ صبح با فکر کارهایش از خواب می‌پرد و متاسفانه همواره احساس ناکافی بودن دارد. با اینکه کارکنان از مدیرانشان انتظار دارند آن‌قدری به آنها توجه داشته باشند که نام فرزندانشان یا علائق شخصی‌شان را بدانند، امروز خیلی از مدیران می‌گویند دیگر امکان نشان دادن چنین توجهی را ندارند. به عقیده بسیاری با رشد و گسترش تیم‌ها، مدیران دیگر نمی‌توانند تمام جبهه‌ها را پوشش دهند.
هارشا ساناگرام، یک مدیر واحد مهندسی که سابقه بیش از ۱۰ سال کار در مایکروسافت را دارد، اکنون، با افزوده شدن اعضای تیم یکی از همکاران سابقش، مدیر ۸ نفر شده و می‌گوید این کار شدنی است، اما در عین حال با هیچ‌کدام از اعضای تیمش تا زمانی که خودشان مطرح نکنند، گپ و گفت غیرکاری ندارد. او می‌گوید: «من قانون ساده‌ای دارم. اصلا درباره زندگی شخصی‌شان نمی‌پرسم. مرزی وجود دارد و من از آن عبور نمی‌کنم.» او حتی نمی‌داند که برخی از اعضای تیمش متاهلند یا مجرد. اما به جلسات تک‌به‌تک با نیروهایش بسیار پایبند است چون به گفته خودش حاضر نیست دو هفته صبر کند تا متوجه شود آنها مشکلی دارند.
نسبت کارکنان به مدیران
رهبران سازمانی ارشدی که این‌گونه تغییرات را هدایت می‌کنند، حاضرند اختلال و آشفتگی کوتاه‌مدت را برای دستیابی به اهداف بلندمدت تحمل کنند. راب هورنبی، از مدیران شرکت مشاوره الیکس‌پارتنرز، می‌گوید: «طبق تجربه من، تلاش برای انجام تدریجی این کار موثر نیست. معمولا سازمان در برابرش مقاومت می‌کند. گاهی باید دست به ریسک حساب‌شده‌ای زد و کمی افراطی عمل کرد. ریشه مشکلات را بیرون کشید و از همان‌جا ساختار سازمان را نوسازی کرد.»
برخی مدیران با گسترش تیم‌هایشان، بار کاری را با تفویض بخشی از وظایف و اختیارات بین اعضای تیم توزیع می‌کنند. استفن کاندور که ۳۶ نیروی مستقیم دارد به کارکنانش گفته قبل از مراجعه به او از یکدیگر و معاونش کمک بگیرند. او توضیح می‌دهد: «شدنی نیست که در عین واحد هم مدیر این همه آدم باشم و هم برای هر مساله کوچک و پیش پا افتاده‌ای، مرا بشناسند.»
تعداد مدیران شرکت اکسون از ۱۲۵۰ نفر به ۷۰۰نفر کاهش یافته و بسیاری از سرپرستان تیم‌های کوچک به جایگاه شغلی فردی خود بازگشتند. به گفته ایسنر، با اینکه برخی مدیران به خاطر از دست دادن قدرت و جایگاهشان شاکی بودند، اما حفظ وضع موجود منطقی نبود. او می‌گوید: «اگر می‌خواهید روند کار در شرکت‌تان کند شود، بوروکراسی را افزایش دهید و اگر می‌خواهید چابکی در توسعه محصول جدید را از دست بدهید، برای هر دو سه نیروی کار، یک مدیر تعیین کنید.»
پاتریک فلین، یکی از مهندسین نرم‌افزار ارشد اکسون، که اکنون عضو تیمی ۶ نفره است، از این تغییر استقبال می‌کند و می‌گوید: «این ساختار به همه ما اجازه می‌دهد تا حرفه‌ای رفتار کرده و مسوولیت کار خود را بر عهده بگیریم. هر وقت به کمک نیاز داشته باشم، به مدیرم مراجعه می‌کنم، اما دیگر احساس نمی‌کنم هر لحظه تحت کنترل هستم.» شرکت اکسون هدف خود را یک مدیر به ازای هر ۷ نیروی کار تعیین کرده است، اما ایسنر امیدوار است که در آینده تیم‌ها حتی از این هم بزرگ‌تر شوند. او می‌گوید: «می‌خواهم مرزها را جابه‌جا کنم. بدترین سناریو این است که مجبور شویم چند مدیر دیگر استخدام کنیم. بهترین حالت هم دستیابی به سرعتی چشم‌گیر و تفویض اختیارات گسترده به کارکنان است.»
واقعیت این است که سازمان‌ها در حال سبک کردن اضافه‌بار دوران پاندمی هستند و لایه‌های مدیریتی که فاقد ارزش افزوده واقعی و ضروری باشند، دوام نخواهند آورد. البته این به معنای لزوم حذف مدیران میانی نیست. اتفاقا مدیران توانمندی که بتوانند مسوولیت آموزش، انطباق و پذیرش تکنولوژی‌های نوظهوری همچون هوش مصنوعی را برعهده بگیرند، نقش شتاب‌دهنده‌ای خواهند داشت. در نهایت آینده متعلق به مدیرانی است که بتوانند راهبران فعال تحول باشند، نه صرفا ناظران منفعل فرآیندها.
