این دقیقا همان چالشی است که «ماکوتو اوچیدا»، مدیرعامل شرکت نیسان، برای گذار به تولید خودروهای برقی با آن مواجه بود. غول خودروسازی ژاپنی نزدیک به یک قرن است که به فعالیت مشغول است و امروز در تمام بازارهای اصلی جهان حضور فعال دارد. در سال ۲۰۱۰، آنها نخستین شرکتی بودند که با معرفی مدل لیف (Leaf) یک خودروی برقی در سطح انبوه به بازار عرضه کردند. با این حال، یک دهه بعد، نیسان همچنان تولید اصلی‌اش به خودروهای بنزینی تعلق داشت و اوچیدا می‌دانست که این وضعیت باید تغییر کند.

جهان به سمت خودروهای برقی می‌رود و بسیاری از خودروسازان سنتی وادار به تغییر سریع خود شده‌اند. اما آنها با چالش‌های فراوانی مواجهند و نسبت به خودروسازان تمام برقی در وضعیت ضعف قرار دارند. بازار چین را در نظر بگیرید. خودروهای مصرف‌کننده انرژی‌های جدید (از جمله برق) نزدیک به یک‌سوم از ۳۰‌میلیون فروش سالانه خودروهای جدید این کشور را دربرمی‌گیرد. اگر نیسان بخواهد در این کشور و سایر بازارهای اصلی رقابت‌پذیر بماند، باید به شکلی نوآوری کند که ارزش‌افزوده بیشتری برای مصرف‌کنندگان فراهم آورد.

خودروهای آنها باید از نظر قیمت و امکانات نسبت به رهبران بازار، یعنی تسلا و بی‌وای‌دی (BYD) برتر باشند. تمام این دستاوردها باید همزمان با تضمین یک حاشیه سود قابل اتکا و نرخ بازگشت سرمایه خوب رخ دهد.

مشکلی که اوچیدا آن را به خوبی دیده بود، تفاوت بزرگ خودروسازان برقی بود. شرکتی مانند تسلا، از همان ابتدا فقط بر خودروهای برقی متمرکز بوده است. آنها به طور عمودی با زنجیره تامین خود یکپارچه شده‌اند و بسیاری از مواد اولیه و شرکت‌های تخصصی قطعه‌سازی را در انحصار خود گرفته‌اند. آنها همچنین بسیاری از باتری‌ها، قطعات برقی و انتقال انرژی و البته نرم‌افزارهای مورد استفاده در خودروها را خودشان تولید می‌کنند. فناوری‌های آنها اختصاصی است. چنین وضعیتی، چه از نظر هماهنگی فعالیت‌های مختلف، چه سرعت توسعه محصول و چه از نظر بهای تمام شده، یک مزیت رقابتی قابل‌توجه نسبت به خودروسازان سنتی می‌دهد.

در طرف مقابل، نیسان و سایر خودروسازان سنتی، به طور افقی ادغام شده‌اند؛ جایی که بیشتر کارها توسط مجموعه‌ای بزرگ از تامین‌کنندگان و قطعه‌سازان زنجیره ارزش آنها در سراسر جهان انجام می‌شود. هر چند این مدل دهه‌ها به آنها خدمت کرده، اما برای نسل جدید خودروهای سبک‌تر، سریع‌تر و چابک‌تر ضعف به حساب می‌آید. تغییر این وضعیت، پیدا کردن تامین‌کنندگان و شرکای جدید، اقتباس فناوری‌ها و روش‌های تولیدی جایگزین همه به قدر کافی چالش‌برانگیز است. اما چالش اصلی آنها تغییر فرهنگ سازمانی و ذهنیت کارکنان بود.

نیسان تاریخچه‌ای قوی از نوآوری داشت. آنها مانند هر شرکت بزرگی، تاریخی طولانی و پر از موفقیت ثبت کرده بودند. و به گفته اوچیدا در زمان تحول شرکت، «ما ۱۳۰ هزار پرسنل داشتیم و ذهنیت ما این بود که فناوری‌های بزرگی در اختیار داریم که البته تا حدی درست است. اما برای رقابت در جهان جدید نیاز به تغییرات و نوآوری‌های بسیاری داشتیم. باید می‌پذیرفتیم که آنچنان هم بی‌نقص و کامل نیستیم. نباید به داشته‌های خود خرسند باشیم و باید از دایره امن و راحت خود بیرون بیاییم.»

موفقیت آنها به تغییر ذهنیت کارکنان و تحول فرهنگ سازمانی بستگی مستقیم داشت. اوچیدا در گام نخست، ماموریت سازمانی را تغییر داد. آنها در سال ۲۰۲۱، چشم‌انداز جاه‌طلبانه نیسان ۲۰۳۰ را معرفی کردند. از جمله اهداف این چشم‌انداز، کاهش آلایندگی، افزایش تولید خودروهای برقی و بدون راننده، ایجاد خدمات حمل‌ونقل پایدار و اقتباس تکنیک‌های اقتصاد چرخشی در فرآیندهای تولید بود. نیسان باید این اهداف را همزمان با افزایش سودآوری محقق می‌کرد و مهم‌تر آنکه ۱۳۰ هزار پرسنلش را همراه می‌ساخت.

اوچیدا می‌دانست که ابتدا باید خودش تغییر کند و سپس خواستار تغییر دیگران شود. در شرکت آنها دو ویژگی مرتبط مشهود بود. طی دهه‌ها فعالیت، نوآوری‌های آنها متمرکز و از بالا به پایین بود. دفاتر اصلی شرکت، موتور نوآوری شرکت بودند. شاید بخشی از دلیلش آن بود که همواره مدیرانی قوی، منطقی و نوآور در راس کار بودند که همه چیز را می‌دانستند و برنامه‌ها را برای کارکنان شرح می‌دادند تا با دقت ژاپنی اجرا شوند.

اوچیدا به این نتیجه رسید که باید مدیریت با قلب را همزمان با مدیریت با مغز پیاده کند. او ابتدا پذیرفت که خودش انسان است و نقص‌ها و نادانسته‌های بسیاری دارد. سپس ۳۰۰ مدیر اصلی شرکت را از تمام شعبه‌های جهانی فراخواند و برایشان توضیح داد: «اگر به جهان دقت کنید، تمام بازارها در حال تغییر و دگردیسی هستند. در حقیقت حتی قواعد بازی نیز عوض شده است. نمی‌توان با شیوه متمرکز، مدیرانی همه‌چیزدان و سرسخت با تغییرات و نوآوری‌ها همگام بمانیم. باید به کارکنان فضایی امن، فرصت یادگیری و پذیرش شکست بدهیم.»

به این صورت، نیسان فضایی امن برای نوآوری، زیر سوال بردن فرآیندها و دانش خود و مدیران فراهم ساخت. کارکنان این بار می‌توانستند به طور غیرمتمرکز و از پایین به بالا، بهترین ایده‌ها و نوآوری‌های خود را بدون ترس از شکست امتحان کنند و به سمت چابکی و روحیه کارآفرینی بروند.

برگرفته از کتاب «مسیر رهبری سازمانی» نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مک‌کینزی