یافتن نقطه تعادل بین کنترل و آزادی کارکنان
فرانک دسوزا، مدیرعامل پیشین و یکی از بنیانگذاران یک شرکت خدمات فناوری جهانی به نام «کاگنیزنت» (Cognizant) است. کاگنیزنت به شرکتها در مدرنسازی فناوریهایشان، بازنگری در فرآیندها و تحول تجربیات برای انطباق با جهان پرتغییر امروزی کمک میکند. دسوزا در سال ۲۰۰۷ مدیرعامل کاگنیزنت شد و تا پایان تصدی خود در سال ۲۰۱۹، درآمد ۱.۴میلیارد دلاری شرکت را به ۱۶میلیارد دلار رساند. شرکت او ۱۱ سال پیاپی در فهرست ۱۰۰ شرکت دارای بیشترین رشد جهان به انتخاب مجله فورچون قرار گرفت.
او به خوبی متوجه شد که در یک شرکت فناوری و دارای چنین پویایی و رشد سریعی، نه قادر به کنترل کامل شرکت است و نه قادر به واگذاری کامل اختیارات خود. به این نتیجه رسید که به رهبران سازمانی توانمندی برای هدایت شرکت نیاز دارد. تصمیم بر آن شد که اگر شرکت هر سال ۵۰ درصد رشد میکند، هر سال ۷۰درصد رهبران سازمانی جدیدی پرورش داده باشد (۲۰درصد بیش از رشد).
دسوزا برای پرورش سریع رهبران سازمانی باکیفیت از یک ذهنیت مهندسی بهره گرفت. نخست، هنگام استخدام به دنبال افرادی گشت که همزمان توانمند و دارای انگیزه قوی درونی باشند. او به یاد میآورد: «به عنوان یک مدیرعامل جوان، همواره این ترس ریشهدار را داشتم که دانش کافی برای انجام شغل خود ندارم. به همین دلیل اطراف خود را با افرادی به شدت توانمند، باصلاحیت و باهوشتر از خودم پر میکردم. با این حال، توانایی و صلاحیت به تنهایی کافی نبود.
من همچنین افرادی میخواستم که بتوانند در چالشهای جدید و پیچیده، بدون نیاز به مداخله من، راهکارهایی خلاق به کار گیرند. من درباره انگیزه ذاتی و درونی مطالب زیادی از پژوهشگران و نویسندگانی مانند ادوارد دسی، دنیل پینک و جیم کولینز خوانده بودم. افراد دارای انگیزه درونی خواهان خودمختاری و آزادی عمل هستند، آنها میخواهند استادِ کار خود شوند و اهدافی بزرگ را دنبال میکنند. بر این اساس، توسعه رهبران سازمانی باانگیزه درونی و به شدت توانمند، محور رویکرد توسعه رهبری سازمانی ما شد.»
دسوزا برای کمک به موفقیت رهبران سازمانی، محیطی فراهم کرد که مدیران کاگنیزنت به خودمختاری، استادی و هدفمندی تشویق شوند و سپس کنار ایستاد تا به آنها اجازه دهد هر کار لازمی برای دستیابی به اهداف شرکت انجام دهند. او میگوید: «ما یک فرهنگ سازمانی سرشار از امنیت روانشناختی ایجاد کرده بودیم. افراد احساس راحتی میکردند تا روی برنامههای خود کار کنند و آنها را به شکل خود پیش ببرند. این آزادی عمل به آنها اجازه شکوفاسازی مهارتهایشان و تبدیل شدن به بهترین متخصص حوزه خود را میداد.»
او سپس توانمندسازی عمیق را با یک فرآیند نظارت بر عملکرد ظریف همراه ساخت تا تشخیص دهد که کجا رهبران سازمانی به خوبی پیش میروند و کجا نقصهایی دارند. ایده دسوزا این بود که بتواند حس خودمختاری و آزادی عمل آنها را حفاظت کند ولی در صورت نیاز بتواند مداخله کرده و به رشد آنها کمک کند. او توضیح میدهد: «فلسفه کاری ما این بود که میخواستیم به تعداد اندکی از مشتریان خدمترسانی کنیم و میخواستیم این خدمترسانی بسیار عمیق و گسترده باشد.
هر کسی میتواند چنین ادعایی داشته باشد ولی ما به شدت تلاش کردیم تا در تمام اقدامات و فعالیتهای خود منطبق با این آرمان عمل کنیم. این سخن به معنای آن بود که تصمیمگیریها باید در نزدیک مشتریان انجام میشد. ما نمیتوانستیم الگوی مدیریتی بالا به پایین و رویههای اداری و بوروکراتیک را دنبال کنیم. این امکان وجود نداشت که برای هر تصمیم مورد نیاز، تمام سطوح سازمان طی شود و تصمیم در رأس دفتر مرکزی شرکت گرفته شود.»
دسوزا برای تسهیل تصمیمگیری در نزدیک مشتریان، باید رهبران سازمانی خود را در تعامل مستقیم با آنها قرار میداد و همچنین منابع مورد نیازشان را فراهم میکرد. او ابزارهایی هم برای نظارت بر عملکرد آنها ایجاد کرد. او یک داشبورد رهبری سازمانی نصب کرد که شامل ۴ شاخصه اساسی برای نگه داشتن رهبران سازمانی در مسیر درست بود: درآمد، سودآوری، رضایت کارکنان و رضایت مشتریان.
دسوزا این شاخصهها را مانند گاردریلی میدید که رهبران سازمانی باانگیزه درونی و توانمندش را در مسیر درست و همراستا با اهداف و ارزشهای شرکت نگه میداشت. موفقیت در شرکت کاگنیزنت به معنای ایجاد تعادل بین هر ۴ شاخصه بود. دستیابی به اعداد و ارقام در صورت نارضایتی مشتریان کافی نبود. حتی اگر مشتریان از خدمات یا محصولات شما راضی باشند، اگر کارکنان شما در وضعیت نارضایتی باشند، یعنی برای خوشحال کردن مشتریان، کارکنانتان را بیش از حد تحت فشار گذاشتهاید و آنها را از پا انداختهاید.
دسوزا به یاد میآورد: «در روزهای نخست و زمانی که مجبور به استخدام رهبران سازمانی از بیرون بودیم، با متقاضیان بسیاری مواجه میشدیم که به برخی از شاخصههای ما اولویت بیشتری میدادند.
به عنوان مثال، برخی از نخستین افرادی که استخدام کردیم، از محیطهایی به شدت رقابتی میآمدند که به هر قیمتی خواهان دستیابی به نتایج و ارقام مدنظرشان بودند. تعجب ندارد که آنها مشکلات زیادی برای جلب مشارکت کارکنان یا راضی نگه داشتن مشتریان داشتند. با ردیابی هر ۴ شاخصه، میتوانستیم تشخیص دهیم که چه زمانی میتوانیم در کار یکی از رهبران سازمانی مداخله کنیم و رفتارش را تغییر دهیم.»
نتیجه سبک مدیریتی دسوزا و ایجاد توازن بین کنترل و آزادی عمل، علاوه بر عملکرد عالی سازمانی، رشد و توسعه کارکنان و مدیران آن بود. زمانی که او از شرکت جدا شد، دستکم ۱۴نفر از مدیران ارشد او، به عنوان مدیرعامل شرکتهای دیگر منصوب شدند.
برگرفته از کتاب «مسیر رهبری سازمانی» نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مککینزی
