فرهنگ سازمانی آنها تمایل به اشتراک‌گذاری اطلاعات با دیگران نداشت. شاید حتی بتوان گفت که نوعی فرهنگ سازمانی مسموم در شرکت رسانه‌ای آنها رواج داشت که مشهور به مخفی‌کاری، زیرآب‌زنی، ائتلاف‌های بین‌فردی و رقابت‌های درون‌سازمانی بود. پیتر می‌خواست در چنین فضایی، کارکنان را وادار به سخن گفتن کند تا از اتفاقات در جریان سازمان اطلاع یابد.

پیتر بر مجموعه‌ای از گروه‌های مختلف سازمان نظارت می‌کرد که هر یک مستقل، جزیره‌ای و تحت هدایت مدیرانی خودسر بودند. او درباره وضعیت آن روزهای شرکت توضیح می‌دهد: «خودتان می‌توانید تصور کنید که چه اتفاقی می‌افتد زمانی که افرادی با دستاوردهای فراوان را دور هم جمع می‌کنید که هر یک خود را بسیار خلاق و بی‌شک باهوش‌ترین فرد سازمان می‌داند و سپس آنها را در یک ساختار سازمانی قرار می‌دهید که از استقلال فکر و احتکار اطلاعاتی آنها حمایت می‌کند. در چنین شرایطی، هیچ‌کس تمایل ندارد از اتفاقات و امور در جریان صحبت کند. در چنین فرهنگ سازمانی، افراد موضوعات مختلفی را مخفی و حقیقت را تحریف می‌کنند.»

گاهی مدیران چنین سازمانی برای پیش ‌بردن خواسته‌های خود، به سادگی ادعا می‌کنند که «رئیس گفته است این را می‌خواهد»؛ حتی اگر با مدیرعامل صحبت هم نکرده باشند. پس از آنکه یکی از مدیران آن شرکت بازنشسته شد، گفته بود که بهترین مزیت بازنشستگی این است که دیگر لازم نیست در راهروهای شرکت راه برود و اگر کسی به او صبح بخیر گفت، مدت‌ها به این فکر کند که منظورش چه بوده است؟

پیتر برای آنکه در این فرهنگِ غرق در مخفی‌کاری، بتواند درک عمیق‌تری از امور در جریان به دست آورد، یک شبکه غیررسمی شنود ایجاد کرد. او می‌گوید: «حتی تصورش را هم نکنید که در چنین فضایی می‌توانید با کارهای ساده‌ای مانند قدم زدن در سازمان یا برگزاری چند جلسه پرسش و پاسخ در جریان امور قرار بگیرید. شما فقط در صورتی به هدف خود می‌رسید که بتوانید افرادی پیدا کنید که حاضر باشند حقایق را به گوش شما برسانند.» او برای رسیدن به این منظور خود، تلاش کرد با کارکنان از تمام سطوح سازمانی تعامل ایجاد کند.

پیتر برخی از آنها را به ناهار دعوت می‌کرد. با برخی دیگر یک تمرین دوستانه بسکتبال می‌گذاشت. با بقیه می‌کوشید که هنگام برخورد در راهروهای شرکت، چند دقیقه صبر کند، به صحبت‌هایشان گوش بدهد و واقعا اهمیت بدهد که در زندگی هر یک چه می‌گذرد. چنین کارهایی باعث نشد که افراد با او دوست شوند ولی دست‌کم احساس می‌کردند می‌توانند با او درباره موضوعات متنوع‌تری صحبت کنند.

شبکه اطلاعات انسانی پیتر به او اجازه داد از اتفاقات در جریان آگاه شود: یک نفر در سازمان ممکن بود در حال گذراندن برهه‌ای سخت در زندگی‌اش باشد (شاید از طلاق رنج می‌برد یا همسرش سرطان داشت یا کودکش به شدت بیمار شده بود)؛ همچنین ممکن بود بفهمد که دو نفر از اعضای تیم مدیریت ارشد شرکت، دچار اصطکاک و ناسازگاری شده‌اند. پیتر می‌گوید: «اگر از این موضوعات اطلاع نداشته باشید، نمی‌توانید اقدامی کنشگرایانه برای اصلاح وضعیت یا حمایت از افراد انجام دهید.»

او توضیح می‌دهد: «هدف من این بود که منابع اطلاعاتی‌ام نزد من احساس امنیت کنند و به آنها اطمینان می‌دادم که سخنانشان محرمانه خواهد ماند؛ به این صورت امیدوار بودم متوجه شوند که هر چیزی را می‌توانند به من بگویند. من فضولی نمی‌کردم و می‌کوشیدم پرس‌وجوهایم را بخشی از گفت‌وگوی دوستانه‌ام با آنها قرار دهم.

در خلال صحبت‌ها می‌پرسیدم که کارها چطور پیش می‌رود یا آیا رابطه‌ات با فلان مدیر خوب است یا خیر؟ این رویه به این دلیل مفید بود که از کانال‌های اطلاعاتی غیررسمی استفاده می‌کردم. اگر می‌خواستم از کانال‌های رسمی استفاده کنم، با فیلتر اطلاعات مواجه می‌شدم که در هر سطح سازمانی اطلاعات را غربال می‌کردند و در نهایت اطلاعاتی مصنوعی و ساختگی به من ارائه می‌کردند که بیشتر شبیه بیانیه یک دسته یا حزب بود.»

در بین منابع اطلاعاتی پیتر، یک مدیر واحد تولید، معاون روابط عمومی و بسیاری از بازاریابان شرکت دیده می‌شدند که به بسیاری از گوشه‌های شرکت دسترسی داشتند. برخی از ارزشمندترین منابع اطلاعاتی او، دستیاران اجرایی‌اش بودند. این دستیاران با دستیاران سایر مدیران صحبت می‌کردند و پی‌ می‌بردند که اوضاع در هر بخش از سازمان چگونه است. اما برای آنکه آنها تمایل به سخن گفتن درباره اطلاعاتی داشته باشند که گاهی حساس هم بودند، مدیرعامل باید روابط معناداری با آنها ایجاد می‌کرد. پیتر در این باره توضیح می‌دهد: «شما باید به افراد نشان دهید که واقعا به آنها اهمیت می‌دهید.

اغلب از آنها می‌پرسیدم که وضع زندگی و شرایطشان در خانه و خانواده چطور است. پس از مدتی صحبت کردن، ناگهان دست از مخفی‌کاری می‌کشیدند و به عنوان مثال می‌گفتند: باورت نمی‌شود که در واحد فروش چه خبر است...!» پیتر مراقب بود که هیچ‌گاه از اطلاعات اکتسابی خود برای اهداف تنبیهی استفاده نکند. این رویه فقط باعث می‌شد که او نسبت به دیدگاه‌های مختلف آگاهی بیشتری کسب کند و همواره به یاد داشته باشد که پیامدهای انسانی هیچ یک از تصمیماتش را فراموش نکند.

برگرفته از کتاب «مسیر رهبری سازمانی» نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مک‌کینزی