قوانین کسب‌وکارتان را انسانی کنید
قسمت سی‌ام
یک تیم داخلی بازرسان اجرای قوانین، پوشش رسانه‌ای مستمر و تعیین جایزه برای بهترین و اخلاقی‌ترین کارکنان نیز تضمین‌کننده رفتار اخلاقی یک شرکت و اعضای آن نیست. چطور می‌شود چنین تناقضی را توضیح داد؟
واقعیت آزار دهنده این است که مشکل اصلی شرکت‌ها، بی‌تفاوتی یا کم‌کاری در اجرای قوانین و التزام به اصول اخلاقی کسب‌وکار نیست. مشکل اصلی اینجاست که آنها تمرکز محدود خود را فقط صرف شناسایی رفتارهای مخرب و به اصطلاح جدا کردن سیب‌های خراب از جعبه سیب‌ها می‌کنند. این ذهنیت باعث می‌شود که از ریشه‌یابی مشکل غفلت شود. به عنوان مثال، کمتر شرکت یا مدیری است که به این موضوع توجه کند که اهداف استراتژیک آنها، مشوق‌ها و فشارهای ساختار سازمانی چگونه بر رفتار کارکنان اثر می‌گذارند و گاه منجر به شکل‌گیری رفتارهای غیرسازنده می‌شوند.
از سال ۲۰۱۵ تا ۲۰۱۸، به تدریج فسادهای مختلفی در بانک ولز فارگو (Wells Fargo) برملا شد. شواهد نشان داد که کارکنان عملیاتی بانک وادار به افتتاح ۳.۵میلیون حساب جعلی برای مشتریان شده‌اند. همچنین ۸۰۰ هزار مشتری را مجبور به خرید بیمه غیرضروری برای خودرویشان کرده بودند. آنها همچنین اسناد وام مسکن را دستکاری کرده بودند و باعث تخطی حدود ۲۷۴ هزار مشتری از قوانین و الزامات مالی ایالات متحده شده بودند.
سوال اینجاست که حین این همه تخلف، واحد بازرسی و اطمینان از اجرای قوانین بانک کجا بود؟ پاسخ این است که به مدیران بانک کمک می‌کرد بر عملکرد کارکنان و دستیابی آنها به اهداف فروش بانک نظارت کنند. در سال ۲۰۰۸، برای کارکنان بانک ولز فارگو فروش روزانه ۸ محصول به مشتریان الزامی شد. واقعیت آن است که چنین هدفی با توجه به اندازه بازار آنها، غیرممکن بود و به جز اصرار مدیرعامل به اینکه «عدد هشت عالی است»، هیچ منطق اقتصادی و مالی دیگری نداشت.
اما این قانون داخلی به اجرا درآمد و حتی کارکنان تحت فشار قرار گرفتند تا از این هدف نیز عبور کنند. رتبه‌بندی آنها نیز براساس عملکرد فروششان انجام می‌شد و کارت‌های امتیازی به عنوان «گزارش‌های مشوق» دریافت می‌کردند. حتی زمانی که رسوایی‌ها شروع شدند، باز هم بانک مشکل اصلی را نادیده گرفت و آن را فقط تخلفاتی جزئی توسط کارکنان رده‌پایین و گمنام توصیف کرد. در نهایت ولز فارگو از سال ۲۰۱۱ تا ۲۰۱۶ حدود ۵۳۰۰ نفر از پرسنلش را بابت رفتارهایی اخراج کرد که عملا خودش آنها را وادار به انجامشان کرده بود.
درس این رسوایی این است که وسواس مدیران برای دستیابی به سطوح عملکردی و سهمیه‌های فروش غیرمنطقی، مهم‌تر از قوانین و اصول اخلاقی تلقی می‌شود. در دادگاه سال ۲۰۲۲، بانکدار پیشین گلدمن ساکس به نام راجر ان‌جی که متهم به اختلاس چند‌میلیارد دلاری از صندوق توسعه مالزی بود، اعتراف کرد که طبق رسم بانک آنها، اگر یک یک توافق تجاری شکست می‌خورد، فرد را نزد مدیریت ارشد می‌بردند تا تحقیر شود و به گناه خود اعتراف کند. او عنوان کرد که بازرسان و حسابرسان ناظر بر ریسک اعتباری، ریسک بازار و ریسک معاملات بانک که گلدمن ساکس همواره به آنها افتخار می‌کند، به سادگی قابل دور زدن هستند.
واحدهای نظارتی شرکت‌ها اغلب زیرنظر مدیرعامل هستند و اگر مدیران متمرکز بر اهداف غیرمنطقی باشند، هر مانع دیگری از جمله اخلاقیات، کم‌اهمیت تلقی می‌شود. بازرسان و حسابرسان داخلی همواره این مشکل را داشته‌اند که نظراتشان به‌ویژه هنگام تدوین استراتژی شرکت و تعیین طرح‌های تشویقی آن، شنیده نمی‌شود. علاوه بر آن، اگر بخواهند یکی از مدیران ارشد شرکت را مسوول اتفاقی ناگوار بدانند، ممکن است به سلب مسوولیت یا اخراج خودشان بینجامد.
اینکه بسیاری از واحدهای سازمانی نام اخلاقیات و بازرسی به خود گرفته‌اند، حاکی از آن است که وظایف آنها گسترده‌تر از اطمینان از انطباق با قوانین است. نکته مهمی که باید به یاد داشت، این است که همواره اخلاقیات و پیروی از قوانین، مترادف یکدیگر نیستند. یکی از متخصصان، وضعیت کنونی شرکت‌ها را این‌گونه برایم خلاصه می‌کرد: «مشاهده می‌کنید که شرکت‌ها کارهای زیادی برای مستندسازی، بایگانی و طراحی فرآیندها انجام می‌دهند، ولی به اندازه کافی برای اثرگذاری بر رفتارها و اندازه‌گیری اثربخشی فعالیت‌ها تلاش نمی‌کنند. دلیلش این است که چنین مواردی را در دانشکده‌های حقوق آموزش نمی‌دهند.»
در نتیجه وضعیت موجود، ممکن است قوانینی داخلی و اهدافی غیرمنطقی برای کارکنان تدوین شود که می‌تواند محرک رفتارهای غیراخلاقی باشد. از طرف دیگر، برای ساده‌سازی کار، همه کارکنان به یک چشم دیده می‌شوند و تفاوت‌های آنها در نظر گرفته نمی‌شود. اگر شرکت و کسب‌وکاری به معنای واقعی خواهان اثربخشی و عملکرد اخلاقی کارکنانش است، چاره‌ای به جز حذف این ضعف‌ها وجود ندارد. سنجش عملکرد آنها باید با لحاظ اثربخشی، محدودیت‌ها، امکانات، ظرفیت‌ها، شرایط و ویژگی‌های هر فرد تعیین شود. به عبارت دیگر، فقط زمانی می‌توانیم از کارکنان انتظار عملکردی انسانی داشته باشیم که شرایط و قوانینی انسانی برای آنها پدید آورده باشیم.
برگرفته از کتاب: زمین مرتفع / نوشته آلیسون تیلور
