چرا شرکت‌های متوسط در مقیاس‌پذیری شکست میخورند؟
کلید اجتناب از تله رشد
روش‌های معدودی برای بررسی نشانه‌های هشداردهنده و شناسایی خطر این تله وجود دارد تا بتوانید پیش از پرداختن بهایی سنگین، این علائم را شناسایی کنید و دست به کار شوید. در این نوشته به یکی از این روش‌ها پرداخته می‌شود.
شرکت‌های متوسط با درآمدی حدود ۲۰ تا ۲۰۰میلیون دلار اغلب به خاطر ظرفیت توسعه‌ای که دارند، توجه بخش سرمایه‌گذاری خصوصی را جلب می‌کنند.
با این حال، بسیاری از آنها پس از انجام معامله با موانعی مواجه می‌شوند که جلوی رشدشان را می‌گیرد. دلیلش تحلیل اشتباه بازار نیست. مشکل از آنجایی آغاز می‌شود که بلوغ داخلی سازمان در زمینه رهبری و سیستم و فرهنگ با جاه‌طلبی‌های بیرونی آن هم‌خوانی ندارد. مقیاس‌دهی در چنین شرایطی، فقط بی‌نظمی را تشدید می‌کند نه خلق ارزش را. این همان «تله رشد» (Growth Trap) است. موقعیتی که در آن تلاش برای رشد بیرونی از ظرفیت درونی پیشی می‌گیرد، بازدهی را کاهش می‌دهد و افق خلق ارزش را دورتر و دورتر می‌کند.
برای شرکت‌های سرمایه‌گذاری خصوصی که به دنبال رشد سریع و کارآمد و آمادگی قوی‌تری هستند، اجتناب از این تله مستلزم یک تغییر رویکرد حیاتی است. باید بپذیرید که توانمندی درونی سازمان باید زیربنای رشد باشد نه بازسازی و تعمیری که پس از خرید ملک انجام گیرد.
کالبدشناسی تله رشد
تله رشد ریشه در «جاه‌طلبی» ندارد، بلکه از ناسازگاری نشأت می‌گیرد.
در ده‌ها موردی که عملکرد سازمان پس از خرید بررسی شده، الگوی ثابتی از اختلال دیده می‌شود که در آن سرعت رشد از ظرفیت زیرساختی پیشی می‌گیرد و عبارت است از:
گسترش شتاب‌زده: ورود به بازارها یا خطوط محصول جدید بدون انجام بررسی‌های لازم و ارزیابی پیامدهای سازمانی.
ناکارآمدی‌های عملیاتی: فرآیندهایی که در مقیاس کوچک کارآمد بودند، در مقیاس بزرگ به گلوگاه تبدیل می‌شوند. فقدان رویه‌های استاندارد، تکنولوژی ناکافی و ارتباطات ضعیف در نهایت به آشفتگی عملیاتی منجر می‌شود.
شکاف‌های استعدادی: رشد سریع، ضعف‌های سرمایه انسانی را آشکار می‌کند. ممکن است کارکنان فاقد مهارت یا تجربه لازم برای مدیریت عملیات بزرگ‌تر باشند. به این ترتیب جذب و آموزش نیرو عقب می‌افتد و نقش‌های حیاتی با افراد کم‌صلاحیت پر می‌شوند.
شوک فرهنگی: رشد، دگرگونی فرهنگی گسترده‌ای به همراه دارد که اغلب دست‌کم گرفته می‌شود. مقاومت کارکنان، افت روحیه و کاهش بهره‌وری بخشی از پیامدهای آن است. داده‌ها همواره نشان می‌دهند که فرهنگ سازمانی یک عامل «نرم» نیست، بلکه «محرک اصلی عملکرد و رشد» است. شاخص سلامت سازمانی مک‌کینزی (OHI) نشان می‌دهد شرکت‌هایی با فرهنگ سالم، ۶۰ درصد بازدهی بیشتری برای سهامداران ایجاد می‌کنند و در برابر تغییرات تاب‌آوری بیشتری دارند.
کاستی‌های مدیریتی: رهبری درست سازمان، مهم‌ترین عامل داخلی در تعیین عملکرد است. اگر مدیران سبک مدیریت خود را با نیازهای یک سازمان بزرگ‌تر و پیچیده‌تر تطبیق ندهند، با مشکلاتی مانند عدم جهت‌گیری استراتژیک، تصمیم‌گیری ضعیف و ناتوانی در پیشبرد تغییرات مواجه خواهند شد.
مدیریت درست رشد مقیاس‌پذیر
خبر خوب این است که شرکت‌های سرمایه‌گذاری خصوصی می‌توانند با مداخله به موقع، ایجاد نظم عملیاتی و تبدیل «مقیاس‌پذیری» به اهرمی برای خلق ارزش، شرکت‌های زیرمجموعه خود را در مسیر درستی قرار دهند. موثرترین شرکت‌های سرمایه‌گذار به جای اینکه «نیرو و سیستم» را به چشم مسائلی جانبی ببینند که بعد از تملک باید مورد رسیدگی و اصلاح قرار بگیرد، بهینه‌سازی داخلی را پیش‌شرط گسترش بیرونی می‌دانند.
برای پیشگیری یا خروج از تله رشد، دستورالعملی چهار مرحله‌ای وجود دارد که «انسان و فرآیند و هدایت» را در کانون خلق ارزش قرار می‌دهد.
اول: تبدیل فرهنگ به یک الزام استراتژیک
بپذیرید که مقیاس‌دهی صرفا یک معامله نیست، بلکه فرآیند مدیریت تغییر است.
برای پاسخ به نگرانی‌های کارکنان و جلب همراهی‌شان برنامه‌های منظم و ساختاریافته‌ای پیاده‌سازی کنید.
فرهنگ پاسخگویی، شفافیت و بهبود مستمر را تقویت کنید.
دوم: استقرار افراد مناسب در نقش‌های درست
برای شناسایی شکاف‌های استعداد و تعریف شفاف نقش‌ها و مسوولیت‌ها یک ارزیابی جامع سازمانی انجام دهید.
روی جذب استعداد و توسعه شایستگی‌ها سرمایه‌گذاری کنید تا تیمی کارآمد بسازید.
برای همسویی اهداف فردی با اهداف سازمانی، سیستم مدیریت عملکرد را پیاده‌سازی کنید.
سوم: تعالی عملیاتی
برای افزایش کارآیی و کاهش هزینه‌ها، فرآیندها را بازطراحی، ساده‌سازی و استاندارد کنید.
روی تکنولوژی‌هایی سرمایه‌گذاری کنید که از مقیاس‌پذیری و خودکارسازی پشتیبانی می‌کنند.
برای پایش عملکرد و شناسایی حوزه‌های نیازمند بهبود، سیستم‌های تحلیل داده قدرتمندی را پیاده‌سازی کنید.
چهارم: هدایت استراتژیک
برنامه‌های کوچینگ برپا کنید تا مدیران ارشد مهارت‌های اداره سازمانی بزرگ‌تر را کسب کنند.
فرهنگ تفکر استراتژیک و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده را ترویج دهید.
به شدت مراقب هماهنگی و ارتباطات شفاف در تمام سطوح سازمان باشید.
مطالعات موردی تحول آفرین
به این چند نمونه از تاثیر مشارکت‌های استراتژیک در حمایت از رشد توجه کنید:
مورد ۱: انضباط عملیاتی، محرک افزایش حاشیه سود در صنعت ساخت‌وساز مسکونی
یک شرکت ساختمانی با درآمد ۵۰میلیون دلار، قصد داشت ظرف ۵ سال درآمد خود را دو برابر کند. تلاش‌های اولیه برای توسعه جغرافیایی، ناکارآمدی‌های عمیقی را آشکار کرد، از جمله: سیستم‌های زمان‌بندی دستی، جریان‌های کاری مستندنشده و پیگیری غیررسمی پروژه‌ها.
رهبر سازمان، گسترش را متوقف و یک چارچوب عملیاتی مقیاس‌پذیر پیاده‌سازی کرد که طی آن فرآیندها مستند و همسو شدند، شاخص کلیدی عملکرد (KPI) توسعه یافت و مکانیسم‌های استانداردی برای ثبت زمان کاری و رهگیری پروژه اجرا شد. در کمتر از ۱۲ ماه، اتلاف عملیاتی کاهش یافت، درآمد ناخالص رشد کرد و حاشیه سود بهبود یافت و زمینه برای رشدی سریع‌تر و پایدارتر فراهم شد. یک ساختار سازمانی جدید هم برای پشتیبانی از گسترش چندمنطقه‌ای طراحی شد.
مورد ۲: یکپارچه‌سازی فرهنگی در یک شرکت یک‌میلیارد دلاری
یک شرکت ساختمانی که از طریق چند تملک و خریدهای متوالی درآمد خود را از ۲۰۰میلیون دلار به ۱میلیارد دلار رسانده بود، با چالش فرهنگی قابل‌توجهی مواجه شد. استعدادهای برتر به دلیل نقش‌های مبهم و تغییر هنجارها، سازمان را ترک می‌کردند. با وجود افزایش تقاضا، بهره‌وری به شدت کاهش یافته بود. مدیران با درک اهمیت فرهنگ، یک «مدیر یکپارچه‌سازی» منصوب کردند و در واحدهای تملک‌شده نظرسنجی‌های دوره‌ای فرهنگ‌سنجی برگزار کردند. یک «نقشه راه فرهنگی» هم تدوین شد و از طریق آموزش، برنامه‌های آشناسازی و همسویی کارکنان جدید و کارگاه‌های آموزش مدیریت در سراسر سازمان به اشتراک گذاشته شد. ظرف ۹ ماه، امتیاز مشارکت کارکنان افزایش یافت و زمان‌بندی تحویل پروژه‌ها بهبود پیدا کرد.
مورد ۳: رهبری مقیاس‌پذیر در بانکی با دارایی ۵میلیارد دلار
یک بانک منطقه‌ای که با اجرای استراتژی تجمیع طی ۵سال از ۸۰۰ نفر به بیش از ۳۰۰۰ نفر نیروی کاری و از دارایی کمتر از ۵۰۰میلیون دلار به ۵میلیارد دلار رسیده بود، با عقب‌ماندگی سیستم‌های داخلی و زیرساخت مدیریت مواجه بود. برای حل این معضل، تمرکز عملیات بر یکپارچه‌سازی نیرو و فرآیند و تکنولوژی با شعار «موفقیت مشترک، شکست مشترک» در دستور کار قرار گرفت. نتیجه این رویکرد، ساختار گزارش‌دهی یکپارچه، کاهش هم‌پوشانی‌ها و ایجاد هویت فرهنگی مشترکی بود که کسب‌وکار را در دوره «رشد انفجاری‌اش» حفظ کرد.
مورد ۴: مشارکت استراتژیک در صنعت تجهیزات الکترونیک
یک شرکت تولیدکننده تجهیزات الکترونیک قصد داشت از طریق سرمایه‌گذاری مشترک توسعه یابد، اما فاقد نظم فرآیندی و همسویی داخلی لازم بود. تلاش‌های یکپارچه‌سازی متوقف شد، چون تیم‌ها درباره مالکیت و پاسخگویی و استانداردهای تحویل، تصویر روشنی نداشتند. با یک ارزیابی تشخیصی، مشکلات ساختاری آشکار شدند. برای حل آن یک دفتر مدیریت پروژه متمرکز ایجاد شد، نقش‌ها شفاف‌سازی شدند و «راهنماهای یکپارچه‌سازی» در دسترس قرار گرفت. در نتیجه، شرکت توانست ظرف سه فصل مالی، تحویل به‌موقع پروژه‌ها را ۲۵ درصد افزایش دهد و راه را برای موج بعدی فرصت‌های سرمایه‌گذاری مشترک باز کند.
نکات کلیدی برای سرمایه‌گذاران خصوصی عبارتند از:
ارزیابی فراتر از اعداد: در مرحله ارزیابی علاوه بر پتانسیل بازار، آمادگی داخلی را هم بسنجید. از خود بپرسید آیا سیستم‌ها، افراد و مدل مدیریتی موجود توانایی دو برابر شدن مقیاس را دارند؟
خلق ارزش = زیرساخت + استراتژی: خلق ارزش واقعی با افزایش شتاب‌زده درآمد شروع نمی‌شود، بلکه ریشه در پیش‌بینی‌پذیری عملیاتی دارد.
انسان‌ها دارایی هستند: استعدادهای برتر را به چشم «هزینه» نبینید، آنها مقیاس‌پذیری را ممکن می‌کنند. سرمایه‌گذاری روی کیفیت مدیریت اغلب بازدهی بالاتری نسبت به خریدهای تکمیلی دارد.
نکات کلیدی برای شرکت‌های زیرمجموعه عبارتند از:
اول ساختار، بعد مقیاس: رشد شتاب‌زده بدون زیرساخت مناسب، منابع و اعتبار شما را از بین می‌برد. زمان و بودجه مشخصی را به توسعه سازمانی اختصاص دهید.
فرهنگ را شفاف و ملموس کنید: فرهنگ را به حال خود رها نکنید. رفتارهایی را که سازمان را پیش می‌برند، تعریف، مستندسازی و در عمل زندگی کنید.
مدیران فردا را امروز پرورش دهید: تیم رهبری سازمان باید هم‌پای شرکت تکامل یابد. همین امروز برای مدیریت پیچیدگی‌های فردا مجهزشان کنید.
اولویت دادن به فرهنگ، برای همه ذی‌نفعان، به عملکرد و نتایج مالی بهتری منجر می‌شود. مطالعات نشان می‌دهد شرکت‌هایی که فرهنگ را در اولویت قرار می‌دهند، در سال نخست پس از تملک تا ۲.۳ برابر عملکرد مالی بهتر و ۲۵درصد نتایج موفق‌تری کسب می‌کنند.
خطری واقعی و جدی
«تله رشد» برای شرکت‌های متوسط خطری واقعی و همیشگی است. شرکت‌های سرمایه‌گذاری خصوصی می‌توانند با درک علل ریشه‌ای این پدیده و اجرای یک راهبرد یکپارچه که «انسان، فرآیند و رهبری سازمانی» را در اولویت قرار می‌دهد، ارزش قابل‌توجهی آزاد کرده و رشد پایدار را رقم بزنند.
نکته کلیدی این است که مقیاس‌دهی صرفا به معنای افزایش درآمد نیست، بلکه ساختن سازمانی نیرومند و تاب‌آور است که در بازار پویا شکوفا می‌شود. شرکت‌های سرمایه‌گذاری می‌توانند با تمرکز بر بهینه‌سازی داخلی، به شرکت‌های زیرمجموعه‌شان این اطمینان را بدهند که برای دوری از تله رشد و تحقق پتانسیلشان در بالاترین سطح ممکن، شریکی متخصص و مطمئن در کنار خود دارند.
منبع: Fast Company
