۷ راهکار برای حمایت از کارکنان زیردست در فضای سمی شرکتها؛
چطور سپر محافظ تیمتان شوید؟
وقتی حال و هوای محیط کار، مرز سمی بودن را رد می‌کند، شما برای حفظ تیمتان باید دو برابر تلاش کنید. اگر از آنها در برابر بی‌نظمی‌ها و ناکارآمدی‌ها محافظت کنید ممکن است بتوانید جلوی رفتن کارکنان کلیدی را بگیرید؛ کارکنانی که جایشان هرگز پر نمی‌شود. این تنها شانس شماست.
حال سوال اینجاست که بهترین راه برای خنثی کردن این جو منفی چیست؟ چطور می‌توانید هم واقع‌بین باشید و هم به شکلی سازنده با مشکلات سازمان برخورد کنید؟ و چطور می‌توان بین تیم و فضای هرج و مرج شرکت، یک مرز سالم کشید؟
کارشناسان چه می‌گویند؟
«جنیفر چتمن»، مدیر مدرسه کسب‌وکار Haas دانشگاه کالیفرنیا معتقد است رهبری یک تیم در سازمانی که در آن، ارتباطات و اعتماد از بین رفته، می‌تواند به شما احساس بی‌قدرتی بدهد. انرژی منفی مانند یک گاز سمی به هر جایی رخنه می‌کند و ممکن است اعضای تیم شما را نیز آلوده کند. اما به باور او، به عنوان رهبر تیم، کنترل و نفوذ شما بیشتر از چیزیست که فکر می‌کنید. او می‌گوید: «در سازمان‌هایی که کمی تا بسیار سمی هستند، جدا بودن از بقیه، حتی می‌تواند به نفع تیم باشد. فرصتی که برای شما به عنوان رهبر تیم وجود دارد این است که یک فضای سالم، درست مثل یک حباب، درست کنید؛ فرهنگی که تیم را از بقیه آشوب‌های کسب‌وکار، جدا و محافظت کند.»
«ناتاشا کهیمکار»، مدیرعامل شرکت مشاوره «مدیا ادوایزرز» که در حوزه اثربخشی سازمان‌ها فعالیت می‌کند می‌گوید: «وانمود نکنید که همه چیز روبه‌راه است. همه می‌دانند که اینطور نیست. واقعیت را بپذیرید و به جای تلاش برای نادیده گرفتن اتفاقات، روی توانمندسازی تیمتان و حفظ ارتباط محکم با آنها تمرکز کنید. همه با هم برای ایجاد یک فضای مثبت تلاش کنید و ابزارها و حمایتی را که تیم برای موفقیت در قلب آشوب‌ها نیاز دارد در اختیارشان قرار دهید.» در اینجا هفت روش برای انجام این کار را بررسی می‌کنیم:
۱- استانداردهای خودتان را تعیین کنید
اول از همه، لازم نیست محیط آشفته و ناکارآمد را به شکلی منفعلانه بپذیرید. می‌توانید چیز بهتری بسازید. جنیفر می‌گوید کلیدش این است که آگاهانه و هدفمند، روی فرهنگ تیم کار کنید و همه را در ساختش، سهیم کنید. او می‌گوید: «فرهنگ ایده‌آل را برایشان ترسیم و تعریف کنید تا بدانند چه شکلی است. سپس با کمک هم، روش‌های رسیدن به آن فرهنگ را شناسایی کنید.» قوانینی برای نحوه رفتار با یکدیگر بگذارید. تصمیم بگیرید که می‌خواهید چطور با مشتری‌ها کار کنید. و درباره شیوه مدیریت اختلاف و درگیری‌ها صحبت کنید. جنیفر می‌گوید: «اگر شما فاصله گرفتن از فرهنگ سمی را ممکن می‌دانید، احتمالا بقیه هم همین حس را دارند.»
هدف این است که به اعضای تیم، اجازه اظهارنظر و قدرت تصمیم‌گیری بیشتری بدهید تا احساس کنترل بیشتری کنند. ناتاشا پیشنهاد می‌کند از تیم بپرسید: «دوست داریم نظر دیگران راجع به ما چه باشد؟ باید به چه چیزی معروف باشیم؟ چه چیزی ما را متمایز می‌کند؟» فرهنگ تیم را حول همین جواب‌ها شکل دهید. قرار نیست ثابت کنید از بقیه بهترید بلکه می‌خواهید فرهنگی هدفمند بسازید که متفاوت باشد.
۲- عادت‌های خوب را تقویت کنید
وقتی تیم در مورد نحوه همکاری با هم به توافق رسید، باید هر روز آن را تمرین و تقویت کنید. جنیفر می‌گوید: «وقتی افراد درباره آینده خود احساس تهدید می‌کنند، وظیفه شما این است که آن اضطراب را کم کنید و اعتماد به نفسی را که برای عملکرد خوب نیاز دارند برگردانید.» او پیشنهاد می‌کند فرصت‌هایی برای تعامل اجتماعی ایجاد کنید و داستان‌های موفقیتی را پررنگ کنید که مانند یک الگو، رفتارهای جدید مدنظرتان را نشان دهند. مثلا اگر دوست دارید همکاری بیشتر شود، نمونه‌هایی از اعضایی که با کمک هم، مساله‌ای را حل کرده‌اند مثال بزنید و توضیح دهید که چرا روششان جواب داده.
نه فقط موفقیت‌های فردی، بلکه کارهای تیمی را نیز جشن بگیرید. او در ادامه می‌گوید: «دلیل مقاومت افراد در برابر تغییر این نیست که تغییر را نمی‌خواهند، بلکه به این دلیل است که نمی‌دانند دقیقا از آنها چه می‌خواهید. هرچه تصویر شفاف‌تری به آنها بدهید، احتمال این که ریسک کنند و رفتارهای جدید را امتحان کنند بیشتر است.»
۳- مطمئن شوید که بخشی از مشکل نیستید
تیم شما دارد شما را نگاه می‌کند تا ببیند واقعا قصد دارید رویه را عوض کنید یا دوباره در همان الگوهای قبلی می‌افتید. جنیفر می‌گوید: «شیوه رفتار کردن به عنوان یک رهبر سازمانی، ممکن است بدیهی به نظر برسد، اما اینطور نیست. رهبران سازمان باید کاملا هوشیار باشند. نباید فقط در کلام بگویند که خواهان تغییرند بلکه باید خودشان الگو باشند و حتی به این الگو بودن، اشاره کنند.» مثلا اگر می‌گویید «می‌خواهم صدای همه شنیده شود» اما در عمل، خودتان متکلم وحده هستید و اجازه حرف زدن به کسی نمی‌دهید، از همان ابتدا خشت اول را کج گذاشته‌اید.
ناتاشا می‌گوید لحظه‌های کوچک، نیت واقعی شما را نشان می‌دهند. وقتی درباره مسائل مهم مثل استراتژی یا اولویت‌ها سوال می‌پرسید بگویید: «من نظر خودم را دارم اما دوست دارم اول نظر شما را بشنوم.» این نشان می‌دهد واقعا برای ایده‌های آنها ارزش قائلید و فقط به دنبال این نیستید که حرف خودتان را به کرسی بنشانید.
۴- مثل صاعقه‌گیر عمل کنید
دقیق فکر کنید که چه چیزهایی را در معرض دید تیم خود قرار می‌دهید. جنیفر می‌گوید: «به عنوان رهبر سازمان، باید نقطه تماس تمام ارتباطات بین‌تیمی باشید و اعضا را از مسمومیت، محافظت کنید.» به زبان ساده: این شما هستید که تعیین می‌کنید چه میزان از داستان‌ها و «دراماهای سازمانی» به گوش تیمتان برسد. باید انتقادات و تنش‌ها را خودتان جذب کنید تا تیم در امان بماند.
جنیفر می‌گوید این یک عمل «فداکارانه» است. شما جریان اطلاعات را مسدود نمی‌کنید، بلکه آنها را فیلتر می‌کنید و در قالبی به تیم ارائه می‌دهید که روحیه و انرژی‌شان حفظ شود و رو به جلو حرکت کنند.
ناتاشا می‌گوید چالش‌های بزرگی مثل تعدیل نیرو و افزایش رقابت، واضح هستند اما نیازی نیست اعضای تیمتان را در جریان اخبار ناامیدکننده‌ای که روی کار روزمره‌شان تاثیری ندارد، قرار دهید. او در ادامه می‌گوید: «افراد را در جریان نگه دارید و هیچ اتفاق بدی را را رنگ و لعاب ندهید. اما کمک کنید روی اموری تمرکز کنند که بر آن کنترل دارند.»
۵- تاثیرگذاری را در مرکز توجه قرار دهید
جنیفر می‌گوید تیم شما همیشه باید ببیند که کارشان چطور به تحقق ماموریت سازمان کمک می‌کند و چه ارتباطی به هدف بزرگ‌تر سازمان دارد. اما در یک محیط ناسالم، باید این ارتباط را به شکلی کاملا شفاف توضیح دهید.
او پیشنهاد می‌کند به اعضای تیم کمک کنید تصویر بزرگ‌تر را در چند سطح ببینند: این که کارشان چطور اهداف تیم، بخش و حتی کل شرکت را جلو می‌برد. او می‌گوید: «همه شغل‌ها می‌توانند معنا داشته باشند. ولی این رهبر تیم است که باید آن معنا را پیدا و پررنگ کند.» اگر سازمان، زحمت تیم شما را نمی‌بیند، خودتان «شواهد تاثیرگذاری» را پیدا و پررنگ کنید. مثلا در یک شرکت بیوتکنولوژی، تیم به جای شاخص «تعداد ویال فروخته‌شده»، از عبارت «تعداد بیمارانی که به آنها کمک‌شده» استفاده می‌کرد و هر جلسه را با روایت تجربه یک بیمار شروع می‌کرد. جنیفر می‌گوید: «آدم‌ها برای درک تاثیرگذاری خود به شواهد ملموس‌تر نیاز دارند، مخصوصا وقتی فرهنگ کلی سازمان، قدردان آنها نیست.»
۶- جامعه‌ای ایجاد کنید تا خلأ پر شود
اگر بدبینی و آشفتگی، سراسر روز شما را فرا بگیرد، برایتان هزینه روانی خواهد داشت. جنیفر می‌گوید شما و تیمتان به چیزی نیاز دارید که این انرژی منفی مداوم را خنثی کند. یعنی روابط واقعی بسازید تا افراد بتوانند خارج از فضای هرج و مرج کاری، یکدیگر را ببینند. فعالیت‌های تیم‌سازی برای شروع خوبند.
جنیفر می‌گوید: «بعضی‌ها این‌گونه فعالیت‌ها را جدی نمی‌گیرند، درحالی‌که همین‌ها پایه و اساس فرهنگ تیمی هستند. بدون آنها نمی‌شود یک فرهنگ قوی تیمی ساخت.»
ناتاشا پیشنهاد می‌کند اگر امکانش هست با تیم خود خدمات اجتماعی انجام دهید. او می‌گوید: «وقتی سازمان در حال فروپاشی است، انجام کار داوطلبانه با هم بیرون از شرکت، تاب‌آوری تیم را تقویت می‌کند. وقتی همه با هم در خدمت چیزی فراتر از خودتان هستید، خواهید دید که تیمتان چه توانایی‌هایی دارد.»
۷- منتظر مصاحبه خروج نباشید
افراد در محیط‌های خصمانه دائما از خود می‌پرسند: «چرا هنوز اینجا هستم؟» ناتاشا می‌گوید: «معمولا همه چیز به رابطه با مدیرشان برمی‌گردد. وقتی کارمند حس می‌کند برای مدیرش مهم است، انگار لنگری وجود دارد که او را در سازمان نگه می‌دارد.» او پیشنهاد می‌کند مصاحبه‌های غیررسمی و دوره‌ای برای نگه داشتن اعضای تیم برگزار کنید. بپرسید: «چه چیزی شما را به اینجا کشاند؟ چه انتظاری از این تیم داشتید و در عمل چه اتفاقی افتاد؟ چه توانمندی‌هایی داریم که هنوز استفاده نشده‌اند؟ چه دلخوری‌هایی دارید؟» اگر نگرانی واقعی‌ای وجود داشت به آن رسیدگی کنید.
او می‌گوید: «فرصت‌های یادگیری نیز مهمند که باید در نظر داشته باشید. پیشرفت به افراد احساس ارزشمندی می‌دهد. به آنها نشان دهید که آینده‌شان می‌تواند چه شکلی باشد.» وقتی بودجه‌ای برای آموزش کارکنان وجود ندارد، با تیمتان، راه‌هایی جایگزین برای تقویت مهارت‌ها و تجربیات پیدا کنید. یکی از جملاتی که همیشه از رهبران سازمانی می‌شنویم این است که «خیلی مشغله دارم.» اما اگر حس می‌کنید اوضاع دارد خراب می‌شود، برای گفت‌وگو با کارکنان وقت بگذارید. نگه داشتن افراد، تصادفی نیست و نیازمند تلاش است.
منبع: HBR
