چگونه فرهنگ سازمانی، ایده‌ها را پشت در تصمیم‌گیری نگه میدارد؟
تحریک نوآوری با «بازار ایده»
اما پژوهش ما موضوع متفاوتی را نشان می‌دهد: بسیاری از شرکت‌ها نیازی به ایده جدید ندارند. آنها همین الان هم ایده‌های مورد نیاز خود را در اختیار دارند. چالش واقعی، داشتن یک نظام کاری مدون است که بتواند ایده‌ها را به سطح بیاورد و آنها را با یکدیگر ارتباط دهد. این همان چیزی است که ما آن را «بازار ایده» می‌نامیم تا ایده‌هایی که در وقت نیاز کار نمی‌کنند، به نتیجه برسند.
ما این مشکل را نخستین بار در پژوهش ۸ ساله خود در مورد کارآفرینی درون‌سازمانی درک کردیم. در آن زمان با بیش از ۱۵۰ کارآفرین درون‌سازمانی (کارکنانی که محصول، خدمت یا کسب‌وکار جدیدی درون سازمان خود ارائه کرده بودند) و همچنین بیش از ۱۰۰ مدیر استراتژی به گفت‌وگو نشستیم. پی بردیم حتی زمانی که کارکنان راهکارهای نوآورانه‌ای برای مشکلات کسب‌وکار دارند، موانع مختلفی مانع از دیده شدن این راهکارها توسط تصمیم‌گیرندگان ارشد سازمان می‌شود.
این یافته ما را به فکر فرو برد: اگر شرکت‌ها می‌گویند که خواهان نوآوری هستند، چرا حرکت کارکنان دارای ایده‌های آینده‌دار را انقدر دشوار می‌کنند؟ آیا این موانع فقط نتیجه بی‌توجهی مدیران است یا نشانه‌ای از مشکلات و ناکارآمدی عمیق‌تر و نظام‌مندی است که بسیاری از شرکت‌ها آنها را به عنوان شرایط عادی پذیرفته‌اند؟
آنچه آموختیم
برای یافتن پاسخ، در پژوهشی جدید به مطالعه سیستم‌هایی پرداختیم که از طریق آنها سازمان‌ها اقدام به اشتراک‌گذاری و اقدام عملی درباره ایده‌ها می‌کنند. ما مصاحبه‌های مفصل و بدون ساختاری با ۲۵ مدیرکل نوآوری در شرکت‌های بزرگ و چندملیتی انجام دادیم که هر یک ساختارهای پیچیده و فرآیندهای تصمیم‌گیری خاص خود را داشتند. از جمله این شرکت‌ها، مایکروسافت، لگو، کوکاکولا، سیسکو و همچنین نهادهایی مانند سازمان بهداشت جهانی و صلیب سرخ بودند. همچنین به گفت‌وگو و بررسی روش کار ۳۵ مدیر واحدهای سرمایه‌گذاری خطرپذیر نشستیم.
سوالاتی از این قبیل از آنها پرسیدیم: به نظرتان شرکت شما در ارتباط‌دهی نیازها با راهکارها چقدر خوب عمل می‌کند؟ چه کار می‌کنید یا چه کارهایی کرده‌اید تا در این مورد بهتر شوید؟ زمانی که یک نیاز آینده‌دار شناسایی می‌کنید و آن را در سازمان اعلام می‌کنید، چه قدر احتمال دارد که راهکاری موثر از قبل موجود داشته باشید؟
رهبران سازمانی به طور گسترده موافق بودند که اگر به تیم‌های کاری فضای بررسی چالش‌ها در سازمان داده شود، در ۷۰ درصد مواقع جواب‌هایی پیدا می‌کنند که از قبل وجود داشته‌اند. این جواب‌های از قبل موجود ممکن است در کدهای یک مهندس برنامه‌نویس بیش‌فعال باشد، در دفترچه ایده‌های ناتمام یک اپراتور پشتیبانی مشتریان یا پایگاه داده‌ای از فناوری‌های بدون استفاده. برخلاف این موضوع، آنها برآورد کردند که فقط حدود ۱۰ درصد از ایده‌های مطرح شده کارکنان، به طور رسمی بررسی می‌شود.
یافته‌های ما باعث شد که استعاره «بازار ایده» را به کار ببریم. تعریف ما از بازار ایده، سیستم‌های رسمی و غیررسمی درون سازمان‌ها است که می‌تواند افراد شناسایی‌کننده نیازهای نوظهور را با افرادی که شاید جواب‌ها را داشته باشند، مرتبط کند. روی کاغذ، چنین سیستمی باید نوآوری را تسریع کند. در عمل، رهبران سازمانی به ما گفتند که چنین سیستمی یا ناکارآمد است یا کلا وجود ندارد.
نظرسنجی مکمل دیگری که با مشارکت ۲۵۰ فرد شاغل در حوزه‌های مختلف اقتصادی انجام دادیم، این نکته را تایید کرد. شرکت‌کنندگان در این نظرسنجی عنوان کردند که به طور متوسط در هر سال ۷۵ ایده تولید می‌کنند ولی کمتر از ۳۰ درصد آنها را مطرح می‌کنند. ۷۰ درصد پاسخ‌دهندگان، فرهنگ سازمانی را عامل بازدارنده آنها در مطرح کردن ایده‌هایشان دانستند.
چه چیزی روی میز است؟
شرکت‌هایی که فاقد یک بازار ایده مستحکم و کارا هستند، خود را در یک موضع ضعف واضح قرار می‌دهند. بدون روشی نظام‌مند برای شناسایی نیازها و وصل کردن آنها به راهکارهای بالقوه، بسیاری از سازمان‌ها فقط از نوآوری رقبای موفق‌تر خود تقلید می‌کنند یا پول خود را برای اختراع مجدد چرخ تلف می‌کنند. چنین الگوهایی می‌تواند از سرعت رشد بکاهد و عملکرد اقتصادی سازمان را تحلیل ببرد. برای درک شیوه ناکارآمد عملکرد شرکت‌ها، یک شرکت ۱میلیارد دلاری با ۵ هزار پرسنل را در نظر بگیرید. هر کدام از کارکنان سالانه حدود ۷۵ ایده جدید دارند.
اگر آنها فقط ۳۰ درصد ایده‌ها را مطرح کنند و رهبران سازمانی فقط در مورد ۱۰ درصد آنها اقدامی انجام دهند، بیشتر پتانسیل‌های خلاقانه سازمان از دست می‌رود. در عوض، اگر کارکنان ۵۰ درصد ایده‌هایشان را مطرح کنند و رهبران سازمانی برای ۲۰ درصد آنها اقدام کنند (حتی با فرض نرخ موفقیت ۱۵ درصدی ایده‌ها و ارزش‌آفرینی ۲۵ تا ۵۰ هزار دلاری هر ایده موفق) شرکت می‌تواند در هر سال ۷۰ تا ۱۴۰میلیون دلار درآمد جدید کسب کند. شکست در بهبود اشتراک‌گذاری ایده‌ها و فرآیندهای عملیاتی‌سازی آنها باعث می‌شود که ده‌ها‌میلیون دلار در هر سال، روی میز بماند و خاک بخورد.
راهکار چیست؟
با درک موانع تشریحی هر دو دسته کارکنان و رهبران سازمانی، بررسی‌های خود را ادامه دادیم. در گفت‌وگو با ۲۵ مدیرکل نوآوری، نه تنها مقیاس چالش موجود تشریح شد، بلکه از ما خواستند راهکارهایی دقیق و عملی برای بهبود وضعیت نوآوری شرکت‌هایشان ارائه کنیم. همچنین با ۱۰۰ مدیر استراتژی شرکت‌های بزرگ از صنایع گوناگون صحبت کردیم. می‌خواستیم یافته‌های اولیه خود را با آنها چک کنیم و در سازمان‌هایشان به آزمایش بگذاریم. از آنها پرسیدیم که آیا در شرکت‌هایشان اقدام خاصی برای کمک به کارکنان در شناسایی نیازهای بازار و راهکارهای متناسب صورت می‌گیرد یا خیر. همچنین از آنها پرسیدیم که آیا یافته‌های ما با تجربه آنها جور درمی‌آید؟
آیا به نظر آنها اشتباهی مرتکب نشده‌ایم؟ چه نکته‌ای را احتمالا از قلم انداخته‌ایم؟ طی این گفت‌وگوها، بارها مجموعه مشابهی از موانع اشتراک‌گذاری ایده‌ها مطرح شد. برخی موانع، مربوط به مشکلات ساختار سازمانی نظیر جزیره‌ای بودن واحدها و خطوط قرمز فعالیت بود. ظرفیت محدود در بررسی ایده‌ها و اقدامات لازم، تعهد ضعیف رهبران سازمانی برای پیگیری نوآوری و فقدان مشوق‌های بلندمدت برای کارکنان و ادامه ایده‌پردازی از دیگر موانعی بود که بیشتر مدیران استراتژی روی آنها هم‌نظر بودند.
زمانی که از مدیران نوآوری و استراتژی پرسیدیم که برای حل این موانع چه باید کرد، راهکارهایی مشابه داشتند. آنها موافق بودند که یک بازار ایده کارآمد باید چند ویژگی مهم داشته باشد؛ از جمله: مشارکت‌کنندگان را تشویق به مطرح کردن نیازهای تامین‌نشده کند؛ آن نیازها را با راه‌حل‌هایی عملی انطباق دهد تا خروجی کار ایده‌هایی اجرایی باشد؛ ایده‌ها را برای شناسایی پتانسیل‌های کامل آنها بررسی کند؛ قوی‌ترین ایده‌ها را در اولویت بگذارد؛ و در نهایت تصمیم بگیرد که کدام یک از آنها ارزش سرمایه‌گذاری دارند.
زمانی که از مدیران پرسیدیم چگونه این نوع بازار ایده را به اجرا بگذاریم، سه رویکرد مشترک شنیدیم: بهبود فرآیندها، اصلاح ساختار سازمانی و ایجاد یک فرهنگ سازمانی حمایتگر.
اجازه دهید هر یک از این راهکارها را جداگانه بررسی کنیم.
۱- بهبود فرآیندهای نوآوری
پیش‌تر گفتیم که موانع ساختاری مانند جزیره‌ای بودن واحدهای سازمان و خطوط قرمز فعالیت، پیشبرد ایده‌ها را دشوار می‌کند. این وضعیت می‌تواند موانعی شامل کندی زنجیره تایید ایده‌ها، دوباره‌‌کاری در واحدها یا اختلال در حق مالکیت و مسوولیت ایده‌ها را به دنبال بیاورد. بیشتر رهبران سازمانی به ما گفتند که نخستین اقدام آنها، اصلاح این موانع ساختاری با اتخاذ فرآیندهایی مدون خواهد بود؛ فرآیندهایی که به مطرح شدن نیازهای بازار توسط کارکنان کمک کند، نیازها را با راهکارهای بالقوه مرتبط سازد و قوی‌ترین ایده‌ها را به سمت سرمایه‌گذاری پیش ببرد.
بسیاری از شرکت‌ها ترکیبی از این ابزارها را در برنامه‌های نوآوری اختصاصی خود استفاده می‌کنند: کمپین‌های ایده (فراخوان ایده‌های جدید از تمام سطوح و بخش‌های شرکت)، گام و دروازه (فرآیندی گام به گام که در پایان هر گام یک دروازه برای غربال بهترین ایده‌ها وجود دارد) و کارگروه‌های بررسی (تیم‌هایی چندتخصصی که ایده‌های پیشنهادی را ارزیابی می‌کنند).
مدیرکل نوآوری یک سازمان مالی نیمه‌دولتی اروپایی با نزدیک به ۲۰۰ سال سابقه فعالیت به ما گفت که آنها از یک فرآیند چند مرحله‌ای نوآوری استفاده می‌کنند. هدف، بهبود مهارت‌های نوآوری کارکنان و انتقال آینده‌دارترین ایده‌ها به مرحله بعد است. روش کار آنها به این صورت است که ابتدا، سابقه و آمادگی تغییر تمام کارکنان سازمان بررسی می‌شود.
کارکنان سپس آموزش‌ها و تمریناتی برای بهبود مهارت‌های نوآوری دریافت می‌کنند و تیمی از کارکنان با بیشترین امتیاز اکتسابی تشکیل می‌شود. آموزش‌ها و پرورش کارکنان ادامه می‌یابد تا در نهایت بهترین‌ها با عنوان «مبلغان نوآوری» انتخاب شوند. وظیفه این تیم نهایی، فقط شناسایی نیازهای بازار، بهترین ایده‌ها و راهکارهای موجود و تدوین طرحی برای سرمایه‌گذاری و اجرای آنهاست. در نهایت، هر یک از اعضا، در رویدادی به سبک برنامه‌های استعدادیابی، قوی‌ترین ایده‌های خود را در معرض قضاوت رهبران سازمان قرار می‌دهند و از بازخوردهای آنها برای اجرای ایده یا کنار گذاشتن یا رفع نواقص آن استفاده می‌کنند.
۲- اصلاح ساختار سازمانی
شرکت‌ها منابع، زمان و توان کافی برای بررسی همه ایده‌ها و اجرای آنها ندارند. اما اگر سیستمی وجود داشته باشد که ایده‌ها را به‌طور منظم جمع‌آوری و غربال کند و به افراد تصمیم‌گیر برساند، این محدودیت تا حد زیادی برطرف می‌شود. به این ترتیب، ایده‌ها به‌جای گرفتار شدن در مراحل طولانی تایید، مسیری روان و کم‌هزینه را طی می‌کنند.
برخی سازمان‌ها برای بهبود این وضعیت، ساختارهای خود را تخت و فرآیند تصمیم‌گیری را غیرمتمرکز کرده‌اند. برخی دیگر از سازمان‌ها، مسیرهایی اختصاصی برای کشف فرصت‌های جدید در کسب‌وکار اصلی خود ساخته‌اند (به عنوان مثال، یک شورای مشاوره تخصصی، به بررسی نیازهای تامین‌نشده بازار می‌پردازد و سپس تصمیم می‌گیرد که این نیازها از طریق راهکارهای درون‌سازمانی تامین شوند یا آنها را از طریق تملک یا شراکت با دیگر شرکت‌ها خریداری کنند).
هر دو رویکرد، ظرفیت سازمان را برای ارزیابی ایده‌ها و پیشبرد آنها بدون گیر افتادن پشت موانع زنجیره تایید، افزایش می‌دهند.
در شرکت جهانی سلامت و علم آلمانی «بایر» (Bayer) رهبران سازمانی یک مدل «مالکیت اشتراکی پویا» طراحی کرده‌اند. در این مدل، مدیریت میانی کاهش می‌یابد و کارکنان در تیم‌های کوچک خودمختار سازماندهی می‌شوند و به هر تیم اختیار تصمیم‌گیری و اقدام بیشتری داده می‌شود. از آنجا که این تیم‌ها، به مشتریان، داده‌ها و جهان واقعی نزدیک‌ترند، نیازهای بازار و راهکارهای متناسب را با سرعت و کیفیت بیشتری تشخیص می‌دهند.
۳- ایجاد یک فرهنگ سازمانی حمایتگر
در بسیاری از مواقع، تلاش برای نوآوری به این دلیل کمرنگ می‌شود که رهبران سازمان نمی‌توانند از آنها حمایت کنند و کارکنان انگیزه و دلگرمی کافی برای اشتراک‌گذاری و توسعه ایده‌هایشان ندارند. یک بازار ایده قوی از طریق نهادینه کردن نوآوری در وظایف کاری روزانه و پاداش به کارکنان بابت نقش‌آفرینی و عملی کردن ایده‌هایشان در طول زمان، این مانع را برطرف می‌کند.
در حقیقت، این رویکرد در بین بسیاری از شرکت‌های بزرگ‌تری که با آنها گفت‌وگو کردیم، محبوبیت داشت؛ شرکت‌هایی مانند مایکروسافت، آمازون و ۳M.
در شرکت ۳M، به جز فضای آزادی که برای اشتراک‌گذاری هر ایده کارکنان وجود دارد، سیاستی نیز برای ارتباط دیدگاه‌های مشتریان با تخصص‌های فنی کارکنان در نظر گرفته شده است. کارکنان تشویق می‌شوند ۱۵ درصد از زمان خود را بدون نیاز به تایید رسمی مدیران، به پروژه‌های انتخابی خود اختصاص دهند. شرکت همچنین فرصت‌های منظمی برای «ارتباطات نامتعارف» فراهم می‌کند؛ به این صورت که متخصصان واحدهای مختلف در رویدادهای هم‌اندیشی دور یکدیگر جمع می‌شوند و از چالش‌ها و موانع ایده‌پردازی تا عرضه محصول/خدمت جدید به بازار صحبت می‌کنند. این فرهنگ آزاد و یادگیری فراتیمی، شناسایی و ترکیب راهکارها را تسهیل می‌کند.
منبع: HBR
