برنامه‌ریزی استراتژیک سنتی، محکوم به شکست
این نگرش نه تنها حاصل تجربه شخصی است، بلکه بر اساس شواهد تجربی و تحقیقات گسترده نیز تایید می‌شود. به عنوان مثال، مدیرعامل یک شرکت تولیدی با وجود بازطراحی کامل فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک، شامل محدود کردن اسلایدها، زمان‌بندی دقیق جلسات، و بازدیدهای میدانی از واحدها، بازخوردهای منفی و ناامیدکننده‌ای دریافت کرد:
«خیلی کلی است»، «با واقعیت کسب‌وکار فاصله دارد»، «منجر به تصمیم‌گیری واقعی نمی‌شود.»این شکست نه تنها ناشی از ضعف اجرایی است، بلکه در ساختار ذاتی برنامه‌ریزی استراتژیک سنتی ریشه دارد؛ فرآیندی که سالانه و واحدمحور است، درحالی‌که تصمیمگیریهای واقعی مدیران ارشد مداوم و مساله‌محور هستند.
عوامل شکست
تحقیقات شرکت Marakon Associates در سال ۲۰۰۵ بر روی ۱۵۶ شرکت بزرگ جهانی (با درآمد سالانه بیش از ۱میلیارد دلار) نشان داد که دو عامل کلیدی باعث ناکارآمدی برنامه‌ریزی استراتژیک می‌شوند:
۱- وابستگی به چرخه سالانه (اثر تقویمی)
اکثر شرکت‌ها برنامه‌ریزی استراتژیک را به عنوان پیش‌درآمدی برای بودجه‌ریزی سالانه در نظر می‌گیرند. این هم‌زمانی باعث می‌شود:
مدیران تنها کمتر از ۹ هفته در سال را به توسعه استراتژی اختصاص دهند.
مسائل پیچیده و چندبعدی (مانند برون‌سپاری، ورود به بازارهای جدید، تغییر مدل کسب‌وکار) در این بازه زمانی کوتاه، قابل بررسی نباشند.
در نتیجه، مدیران یا این مسائل را نادیده می‌گیرند یا آنها را خارج از فرآیند برنامه‌ریزی و به صورت موردی حل می‌کنند.
مثال بارز: شرکت بوئینگ برای تصمیم‌گیری درباره برون‌سپاری تولید بال هواپیما، دو سال زمان صرف کرد؛ زمانی که در چارچوب برنامه‌ریزی سالانه غیرممکن است.
۲- تمرکز بر واحدهای تجاری مجزا (اثر واحد تجاری)
در مدل سنتی، هر واحد تجاری به صورت جداگانه استراتژی خود را تدوین و ارائه می‌کند. اما در واقعیت:
تصمیمات استراتژیک اغلب چندواحدی، بین‌المللی یا زنجیره ارزشی هستند.
مدیران ارشد بر اساس مسائل کلیدی (مثل ورود به چین، خرید رقیب، تغییر فناوری) تصمیم می‌گیرند، نه بر اساس استراتژی‌های انفرادی واحدها.
در نتیجه، جلسات بررسی استراتژیک به نمایشگاهی از موفقیت‌های واحدی تبدیل می‌شوند، نه فضایی برای تصمیم‌گیری جمعی و چالش‌برانگیز.
شکاف مرگ‌بار
در مدل سنتی، برنامه‌ریزی استراتژیک به جای ابزاری برای شناسایی و حل مسائل حیاتی، تبدیل به ثبت رسمی تصمیماتی می‌شود که قبلا گرفته شده‌اند. این شکاف عمیق باعث می‌شود:
مدیران ارشد از فرآیند برنامه‌ریزی فرار کنند.
تصمیمات بزرگ، مانند ادغام‌ها، معرفی محصولات جدید و بازسازی سازمانی، خارج از چارچوب برنامه‌ریزی و به صورت «موردی» اتخاذ شوند.
تصمیمات اغلب بدون تحلیل کافی، بدون مشورت جمعی و بدون در نظر گرفتن پیامدهای بلندمدت گرفته می‌شوند.
مثال تکان‌دهنده: در معاملات ادغام و تملیک، به دلیل فوریت تصمیم‌گیری و نبود فرآیند منظم، مسائل کلیدی مانند سازگاری فرهنگی، رضایت مشتریان و ادغام منابع انسانی نادیده گرفته می‌شوند. و این دقیقا دلیل شکست بیشتر معاملات تملک است.
راه‌حل: رویکرد «تصمیم‌محور» و «پیوسته»
شرکت‌های پیشرو - مانند بوئینگ، مایکروسافت،
دیجیو و تکسترون- مدل سنتی را کنار گذاشته و به رویکردی جدید روی آورده‌اند. ویژگی‌های کلیدی این رویکرد عبارتند از:
۱- تمرکز بر مسائل استراتژیک کلیدی: نه واحدهای تجاری
به جای بررسی واحد به واحد، مدیران ارشد مسائلی را شناسایی می‌کنند که بیشترین تاثیر را بر کل سازمان دارند؛ مثلا:
آیا باید تولید را برون‌سپاری کنیم؟
چگونه به بازار چین نفوذ کنیم؟
آیا باید رقیب X را بخریم؟
این مسائل به صورت چندواحدی و بین‌رشته‌ای بررسی می‌شوند.
۲- پراکندگی زمانی: بررسی‌های پیوسته در طول سال
به جای فشرده‌سازی تمام بحث‌ها در یک دوره دو تا سه‌ماهه، بررسی‌های استراتژیک در طول سال پراکنده می‌شوند.
هر مساله در زمان مناسب خود - نه در زمان اجباری تقویم - بررسی می‌شود.
۳- ساختاربندی جلسات بر اساس «حقایق، گزینه‌ها، انتخاب‌ها»
مرحله ۱: بررسی حقایق - جمع‌آوری داده‌ها بدون قضاوت.
مرحله ۲: شناسایی گزینه‌ها - ارائه راه‌حل‌های ممکن.
مرحله ۳: اتخاذ انتخاب- تصمیم‌گیری بر اساس معیارهای شفاف.
این ساختار از بروز بحث‌های غیرسازنده و بازی سیاسی جلوگیری می‌کند.
۴- جدا کردن برنامه‌ریزی از تصمیم‌گیری، اما پیوند آنها
در این مدل، برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری دو فرآیند مجزا هستند، اما به شدت به هم پیوسته‌اند:
برنامه‌ریزی: شناسایی مسائل، جمع‌آوری داده‌ها،
طراحی سناریوها.
تصمیم‌گیری: انتخاب میان گزینه‌ها، تخصیص منابع،
تعیین مسوولیت‌ها.
چگونه شرکت‌ها می‌توانند تغییر کنند؟
گام ۱: شناسایی مسائل استراتژیک کلیدی
۳ تا ۵ مساله‌ای را که بیشترین تاثیر را بر آینده شرکت دارند انتخاب کنید.
این مسائل باید چندواحدی، بلندمدت و دارای ابهام باشند.
گام ۲: زمان‌بندی پیوسته
برای هر مساله یک «پنجره تصمیم‌گیری» مناسب تعیین کنید - نه براساس تقویم، بلکه بر اساس اهمیت و فوریت.
جلسات را در طول سال پخش کنید.
گام ۳: ساختاربندی گفت‌وگوها
هر جلسه را به سه بخش تقسیم کنید: حقایق → گزینه‌ها → انتخاب‌ها.
از ارائه‌های طولانی پاورپوینتی بپرهیزید.
بر بحث و چالش فکری تمرکز کنید.
گام ۴: تخصیص مسوولیت و پیگیری
برای هر تصمیم، مسوول اجرا و شاخص‌های موفقیت مشخص کنید.
در جلسات بعدی، پیشرفت را بررسی کنید - نه برای قضاوت، بلکه برای یادگیری.
گام ۵: فرهنگ تصمیم‌گیری مداوم
به مدیران بگویید: «تصمیم‌گیری استراتژیک یک رویداد سالانه نیست - یک فرآیند مداوم است.»
از تصمیمگیریهای موردی جلوگیری کنید - نه با ممنوعیت، بلکه با فراهم کردن فرآیند بهتر.
چرا این تغییر ارزشمند است؟
شرکت‌هایی که این تغییر را اجرا کرده‌اند، شاهد بهبودهای چشم‌گیری بوده‌اند:
افزایش تعداد تصمیمات استراتژیک مهم (تا دو برابر بیشتر)
کاهش زمان تصمیم‌گیری (به دلیل عدم تجمیع مسائل)
بهبود کیفیت تصمیمات (به دلیل تحلیل عمیق‌تر و مشارکت گسترده‌تر)
افزایش اعتماد مدیران به فرآیند برنامه‌ریزی
هماهنگی بیشتر بین واحدها و کاهش تعارضات
نتیجه‌گیری
برنامه‌ریزی استراتژیک ذاتا بی‌فایده نیست، بلکه مدل سنتی آن است که با دنیای واقعی تصمیم‌گیری مدیران هم‌خوانی ندارد. شرکت‌هایی موفق بوده‌اند که فرآیند برنامه‌ریزی را از مراسم سالانه واحدمحور به فرآیند پیوسته و مساله‌محور تبدیل کرده‌اند.
در این مدل جدید:
برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری از هم جدا نیستند، بلکه در خدمت هم هستند.
مدیران ارشد از فرآیند فرار نمی‌کنند، بلکه آن را به عنوان ابزار اصلی خود برای شکل‌دهی به آینده شرکت به کار می‌گیرند.
تصمیمات سریع‌تر، عمیق‌تر و مؤثرتر اتخاذ می‌شوند.
در نهایت، سازمان‌هایی که این تحول را انجام می‌دهند، نه تنها از فرصت‌ها بهتر استفاده می‌کنند، بلکه در برابر تهدیدها نیز انعطاف‌پذیرتر و مقاوم‌تر عمل می‌کنند. آنها دیگر در دام «برنامه‌ریزی برای برنامه‌ریزی» نیفتاده‌اند، بلکه برنامه‌ریزی را برای تصمیم‌گیری به کار می‌گیرند.
