مدیریت در آیینه مهارت‌های نرم و سخت
اما در ایران، پرسش اصلی این است: آیا مدیران عامل ما توانسته‌اند میان مهارت‌های سخت و نرم تعادل ایجاد کنند یا همچنان یک‌سویه عمل می‌کنند؟ این پرسش زمانی جدی‌تر می‌شود که بدانیم اکوسیستم اقتصادی و اجتماعی ایران با نوسانات بی‌سابقه‌ای روبه‌روست و سبک رهبری مدیرعامل می‌تواند یک سازمان را به موفقیت پایدار یا به پرتگاه شکست برساند.
طبق گزارش مرکز پژوهش‌های مجلس (۱۴۰۲)، بیش از ۶۰ درصد مدیران عامل شرکت‌های بزرگ بورسی در ایران عمدتا بر مهارت‌های سخت مانند مالی، حقوقی و حسابداری تمرکز دارند و سهم قابل‌توجهی از آنها فاقد آموزش‌های رسمی در حوزه مهارت‌های نرم هستند. این در حالی است که در نظرسنجی انجمن مدیریت منابع انسانی ایران (۱۴۰۱)، ۷۲ درصد کارکنان مهم‌ترین ضعف مدیران عامل خود را در «ارتباط موثر» و «مدیریت انگیزه تیم» دانسته‌اند. به‌عبارت دیگر، اگرچه بسیاری از مدیران عامل ایرانی در تحلیل داده‌های مالی یا تصمیم‌گیری‌های حقوقی توانمند هستند، اما در ایجاد فرهنگ سازمانی مثبت، همدلی با کارکنان و مدیریت بحران انسانی با چالش جدی مواجه‌اند.
از سوی دیگر، داده‌های گزارش موسسه «دلویت» نشان می‌دهد که در سطح جهانی، ۸۵ درصد موفقیت سازمان‌ها در دوران بحران کرونا ناشی از توانایی رهبران سازمان در به‌کارگیری مهارت‌های نرم، از جمله شفافیت، انعطاف‌پذیری و ارتباط مستمر با ذی‌نفعان بوده است. این تضاد میان واقعیت‌های ایران و جهان، زنگ خطری است که نشان می‌دهد اتکا به مهارت‌های سخت به‌تنهایی نمی‌تواند آینده سازمان‌های ایرانی را تضمین کند.
تحلیل وضعیت و چالش‌های پنهان
اگر بخواهیم مهارت‌های مدیران عامل در ایران را از دو زاویه نرم و سخت تحلیل کنیم، چند واقعیت کلیدی آشکار می‌شود:
۱- تمرکز بیش از حد بر مهارت‌های سخت. مدیران عامل ایرانی غالبا از مسیرهای مالی، حقوقی یا فنی به رأس سازمان می‌رسند. همین مسیر باعث می‌شود نگاه آنها به رهبری سازمان بیشتر «وظیفه‌محور» باشد تا «انسان‌محور». این در حالی است که در فضای پرنوسان ایران، سرمایه انسانی، وفاداری و نوآوری کارکنان نقش تعیین‌کننده‌تری نسبت به اعداد و نمودارها دارد.
۲- کمبود آموزش نظام‌مند در مهارت‌های نرم. براساس گزارش سازمان مدیریت صنعتی (۱۴۰۲)، کمتر از ۲۰درصد مدیران عامل دوره‌های رسمی در زمینه رهبری سازمانی تحول‌آفرین، هوش هیجانی یا مدیریت تغییر را گذرانده‌اند. این عدد در مقایسه با میانگین جهانی (بیش از ۶۰ درصد) نشان‌دهنده یک شکاف آموزشی بزرگ است.
۳- تاثیر مستقیم فناوری بر مهارت‌های نرم و سخت. ظهور فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی، اینترنت اشیا و بلاک‌چین دیگر تنها یک موضوع فنی نیست. این ابزارها به مدیرعامل نیاز دارند که بتواند داده‌های پیچیده را تفسیر کند (مهارت سخت) و همزمان اعتماد کارکنان و ذی‌نفعان را در پذیرش این فناوری‌ها جلب کند (مهارت نرم). برای نمونه، در یک مطالعه موردی توسط موسسه PwC از کره‌جنوبی، شرکت‌هایی که مدیران عاملشان توانسته بودند ترکیب «داده‌محوری» و «ارتباط شفاف با کارکنان» را برقرار کنند، رشد بهره‌وری ۲۵درصدی را تجربه کردند.
۴- چالش اعتماد عمومی و شفافیت. یکی از مشکلات بنیادین مدیران عامل، کمبود شفافیت در تصمیم‌گیری و ارتباط با ذی‌نفعان است. این موضوع در بحران‌های اخیر (مانند نوسانات ارزی ۱۴۰۱) به‌وضوح دیده شد که بی‌اعتمادی میان مدیریت و کارکنان یا سهامداران می‌تواند حتی تصمیم‌های درست را بی‌اثر کند.
سناریوهای آینده
با توجه به روندهای جهانی و شرایط ایران، می‌توان سه سناریوی اصلی برای آینده مدیران ترسیم کرد:
سناریوی اول: ادامه وضع موجود
ویژگی‌ها: تأکید بر مهارت‌های سخت (مالی، حقوقی، فنی) و کم‌توجهی به مهارت‌های نرم.
پیامدها: ریسک بالای ریزش نیروی انسانی نخبه، کاهش نوآوری، فاصله گرفتن شرکت‌ها از رقابت‌پذیری بین‌المللی.
برآورد: طبق پیش‌بینی اتاق بازرگانی ایران، اگر این روند ادامه یابد، نرخ ماندگاری نیروهای کلیدی تا ۱۴۰۷ ممکن است به کمتر از ۴۰ درصد برسد.
سناریوی دوم: پذیرش تدریجی ترکیب مهارت‌ها
ویژگی‌ها: مدیران عامل آموزش‌های پراکنده‌ای در زمینه مهارت‌های نرم می‌بینند و همزمان با دیجیتالی‌سازی آشنا می‌شوند.
پیامدها: بهبود نسبی در ارتباط با کارکنان و افزایش شفافیت، اما هنوز فاقد تحول بنیادین.
برآورد: بهره‌وری سازمانی ممکن است طی ۵ سال آینده حدود ۱۰ تا ۱۵ درصد افزایش یابد.
سناریوی سوم: تحول دیجیتال
ویژگی‌ها: مدیران علاوه بر مهارت‌های سخت، بر هوش هیجانی، مدیریت تغییر، رهبری تحول‌آفرین و استفاده هوشمندانه از فناوری‌های نوین تسلط می‌یابند.
پیامدها: افزایش اعتماد کارکنان، جذب سرمایه‌گذاران خارجی، و همسویی با استانداردهای جهانی حاکمیت شرکتی.
برآورد: در این سناریو، رشد بهره‌وری می‌تواند تا ۳۰ درصد و نرخ ماندگاری نیروهای کلیدی به بیش از ۷۰ درصد برسد (بر اساس مدل‌سازی موسسه مک‌کینزی).
راهکارها و توصیه‌های اجرایی
۱- سرمایه‌گذاری روی مهارت‌های نرم به‌عنوان دارایی استراتژیک. برگزاری دوره‌های مستمر در حوزه هوش هیجانی، رهبری تحول‌آفرین و مهارت‌های ارتباطی باید به بخشی از شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) مدیران تبدیل شود. تجربه موفق شرکت‌های هندی در حوزه IT نشان می‌دهد که این اقدام باعث کاهش ۲۰ درصدی نرخ استعفا شده است.
۲- تلفیق فناوری با تصمیم‌گیری انسانی. مدیرعامل باید فناوری‌هایی مثل هوش مصنوعی برای پیش‌بینی بازار، بلاک‌چین برای شفافیت مالی و اینترنت اشیا برای بهینه‌سازی زنجیره تامین را به‌کار گیرد؛ اما همزمان با کارکنان و سهامداران به زبان ساده درباره این ابزارها صحبت کند تا مقاومت درونی کاهش یابد.
۳- ایجاد فرهنگ بازخورد دوطرفه. فرهنگ «از بالا به پایین» دیگر جوابگو نیست. مدیرعامل باید سازوکاری طراحی کند که کارکنان، مدیران میانی و حتی مشتریان بتوانند بازخورد مستقیم درباره تصمیم‌های کلان بدهند. این اقدام در شرکت‌های اروپایی موجب افزایش ۲۵ درصدی نوآوری محصول شده است.
۴- توجه ویژه به جانشین‌پروری. بزرگ‌ترین ریسک امروز سازمان‌های ایرانی، نبود مدیران جایگزین با مهارت‌های ترکیبی است.
مدیرعامل باید به‌طور فعال نسل بعدی مدیران را شناسایی کند و پرورش دهد.
۵- ارتباط مستمر با سرمایه‌گذاران. پیام مدیرعامل به سرمایه‌گذاران باید روشن باشد: سازمان من بر پایه ترکیب مهارت‌های سخت (شفافیت مالی، کارآمدی عملیاتی) و نرم (اعتمادسازی، انعطاف‌پذیری) اداره می‌شود.
این پیام شفاف می‌تواند ریسک سرمایه‌گذاری در ایران را کاهش دهد.
تجربه‌های بین‌المللی
ژاپن: مدیران عامل به‌طور منظم «جلسات همدلی» با کارکنان دارند که بخشی از ارزیابی سالانه آنها محسوب می‌شود.
آلمان: پیوند بین دیجیتال‌سازی و آموزش مهارت‌های نرم باعث افزایش ۳۰ درصدی بهره‌وری صنعتی شده است.
امارات: سرمایه‌گذاری جدی در مهارت‌های نرم رهبران سازمان، توانسته دبی را به قطب منطقه‌ای استارت‌آپ‌ها تبدیل کند.
اتکای صرف به مهارت‌های سخت دیگر کافی نیست. آینده از آنِ مدیرانی است که با درک عمیق از انسان، فرهنگ و فناوری، الگوی تازه‌ای از رهبری سازمانی ترکیبی بسازند.
در پایان پاسخ به دو پرسش کلیدی ضروری است: اول اینکه کدام مهارت نرم بیشترین تاثیر را بر موفقیت مدیر عامل ایرانی دارد؟ هوش هیجانی، ارتباط شفاف یا مدیریت تغییر؟ و اگر شما به‌جای یک مدیرعامل بودید، چه نسبتی بین مهارت‌های نرم و سخت در تصمیم‌گیری‌های کلان سازمان در نظر می‌گرفتید؟
* دکترای مدیریت
