۸ راهکار برای ترجمه تحولات کلان، به زبان قابل فهم برای کارکنان
تغییرات استراتژیک را ملموس کنید
در اینجا چند راهکار هست که رهبران سازمان می‌توانند برای معرفی بهتر تغییرات استراتژیک انجام دهند.
هدف این است که کارکنان بفهمند تغییری که نویدش را می‌دهید، چه ارتباطی به اهداف شرکت و چه ارتباطی به شغلشان دارد.
از انتزاعی تا ملموس
تغییراتی که از طرف مدیران ارشد اعلام می‌شوند معمولا برای کارکنان، ایده‌های انتزاعی به نظر می‌رسند، انگار که ربطی به فعالیت‌های روزمره آنها ندارند.
این وظیفه رهبران تیم‌هاست که به کارکنان کمک کنند بفهمند این تغییرات دقیقا چه تاثیری روی خود تیم دارد. وگرنه از نگاه کارکنان، این یک خبر بزرگ دیگر است که جدی‌اش نمی‌گیرند.
حالا سوال اینجاست که بهترین راه برای صحبت با تیمتان درباره یک تغییر استراتژیک چیست؟ چطور می‌توانید این تغییر را طوری توضیح دهید که ملموس و قابل درک باشد؟ و اگر بین اعضای تیم، تردید یا بدبینی وجود داشته باشد، به‌خصوص اگر تردیدها نشان از یک مشکل واقعی از خود تغییر باشند، چه باید کرد؟
کارشناسان چه می‌گویند؟
پیام‌آور تغییر بودن، معمولا کار راحتی نیست. «شانا کارول»، استاد و مدیر مشترک برنامه توسعه رهبری و ارتباطات مدرسه مدیریت «کلاگ» می‌گوید میزان سختی این کار بستگی دارد به این که با چقدر مقاومت از سوی کارکنان مواجه می‌شوید.
او می‌گوید: «همه چیز به نگرش تیمتان برمی‌گردد. آیا می‌توانند جنبه مثبت این تغییر را ببینند؟ یا قرار است با آن کلنجار بروند، مقاومت کنند یا حتی متوجه نشوند چه تاثیری روی خودشان دارد؟»
«جاستین ویلت»، مدیر تحقیقات موسسه رهبری «نوواک» در دانشگاه میزوری که درباره ارتباطات رهبری سازمانی و فرهنگ سازمانی تحقیق می‌کند می‌گوید: «این عدم برقراری ارتباط، امری شایع است. حتما خودتان می‌دانید چرا سیاست یا تغییر جدید، برای کسب‌وکار مهم است چون شما در جریان صحبت‌های اتاق هیات‌مدیره هستید. اما نباید فکر کنید که بقیه هم این را می‌دانند.»
به گفته او، کارکنان خط مقدم ممکن است با خودشان بگویند: «این به من ربطی ندارد.» به همین خاطر، لازم است کمکشان کنید تا ارتباط‌ها را ببینند. باید کاری کنید که همه بدانند تغییر مربوطه، به کار روزمره آنها نیز مرتبط است نه فقط به اهداف شرکت. چند راه برای انجام این کار وجود دارد که در ادامه توضیح می‌دهم:
فضای تیم را بسنجید
ویلت پیشنهاد می‌کند پیش از آن که تغییر جدیدی را معرفی کنید کمی مکث کنید و به این فکر کنید که چطور از سمت تیم، شنیده و درک می‌شود. خب، طبیعتا همه کارکنان سطح یکسانی از دانش و تجربه و درک از مسائل سازمانی ندارند. او می‌گوید: «احتمالا شما از قبل، شناخت خوبی از تیمتان دارید. به این فکر کنید که آنها در حال حاضر در چه وضعیتی هستند، با چه چیزی ارتباط برقرار می‌کنند، چه چیزی هیجان‌زده‌شان می‌کند و در چه زمینه‌هایی دوست دارند رشد کنند.»
کارول نیز توصیه می‌کند ابتدا آن چیزی را که خودش نامش را «نقاط اتصال شبکه» گذاشته، یعنی افرادی که در سازمان مثل سوپرکانکتور عمل می‌کنند و با طیف وسیعی از همکارها در ارتباط هستند شناسایی کنید. از آنها برای پیش‌بینی واکنش بقیه کارکنان استفاده کنید و بپرسید: «نگرانی‌هایتان چیست؟ چه چیزی لازم است تا این تغییر عملی شود؟ و روی چه چیزهایی باید تمرکز و تاکید کنیم؟» از نظرات و بازخوردشان برای تغییر رویکرد‌تان متناسب با تیم استفاده کنید.
بر مدیران خط مقدم تمرکز کنید
مدیران خط مقدم، در نحوه انتقال پیام‌ها و واکنش تیم‌ها نقش کلیدی دارند. به همین خاطر، کارول توصیه می‌کند آنها را در اولویت قرار دهید. آنها مستقیما با کارکنان کار می‌کنند و دید روشن‌تری از آنچه در جریان است دارند. او می‌گوید: «مدیران خط مقدم، نقش مهمی دارند در این که کارکنان انگیزه خود را حفظ کنند و بفهمند کارشان چه اهمیتی دارد.
رهبران سازمان باید کمک کنند این مدیران بفهمند ارتباطات، بخش مهمی از کارشان است و مهارت‌ها و ابزارهای لازم برای انجام درست این کار را در اختیارشان قرار دهند.» ویلت می‌گوید این حمایت، اهمیت زیادی دارد چون در دوران تغییرات، کارکنان معمولا سراغ مدیران خط مقدم می‌روند. او می‌گوید: «این رابطه، جایی است که اعتماد شکل می‌گیرد. اگر محکم باشد، کارکنان احساس می‌کنند صدایشان شنیده می‌شود و احتمال بیشتری دارد که راحت حرفشان را بزنند و از نگرانی‌هایشان یا هر چیزی که ذهنشان را مشغول کرده، بگویند.»
مثل یک مترجم فکر کنید
علاوه بر این که مهارت‌های ارتباطی مدیران خط مقدم را تقویت می‌کنید، باید کمک کنید همه کارکنان در هر سطحی، دلیل پشت تغییر را درک کنند. کارول می‌گوید: «واکنش‌های آنها معمولا روی یک طیف قرار دارد. در یک سر طیف، درصد کمی از آنها هستند که هیجان‌زده می‌شوند و چشم‌انداز را می‌بینند. در سوی دیگر، تعدادی هستند که مقاومت می‌کنند و شروع می‌کنند به کندوکاو. و بیشترشان، یک جایی بین این دو هستند.»
برای جلب نظر گروه میانی، به یک دلیل قانع‌کننده نیاز دارید. ویلت می‌گوید: «مثل یک مترجم فکر کنید. به عنوان یک مدیر ارشد، شما بیشتر درباره نحوه اتخاذ این تصمیم و گزینه‌های جایگزین می‌دانید. لازم نیست همه چیز را به آنها بگویید. اما آنها باید بدانند چه چیزهایی به کارشان و کسب‌وکار مربوط است.» او می‌گوید تغییر را در عمل توضیح دهید: «وظایف و زمان‌بندی‌ها را قدم به قدم توضیح دهید و بگویید این تغییر چگونه امور روزمره‌شان را تحت‌تاثیر قرار خواهد داد.»
مزایای فردی را توضیح دهید
سپس لازم است کمک کنید کارکنان به این سوال جواب دهند: «این تغییر چه فایده‌ای برای من دارد؟»
اینجاست که مهارت‌های مترجمی‌تان به کمکتان می‌آیند. به گفته ویلت، به جای این که فقط درباره خوبی‌های تغییر و مزایایش برای شرکت حرف بزنید، از فرصت‌های فردی بگویید و تغییر را به اهداف شخصی آنها گره بزنید. به این فکر کنید که چه چیزی به اعضای مختلف تیم انگیزه می‌دهد؟ فرصت‌های یادگیری؟ پیشرفت شغلی یا مسوولیت‌های جدید؟ سپس به آنها نشان دهید این تغییر استراتژیک، برای هر فرد به طور مشخص چه مزایایی دارد.
مثلا می‌توانید بگویید: «با اعمال این تغییر، فرصت پیدا می‌کنید مهارت‌های جدید یاد بگیرید که می‌توانند کمک کنند ارتقا بگیرید» یا «کمک می‌کنید همکارهایتان سریع‌تر راه بیفتند که این به شما نقش بزرگ‌تری می‌دهد.» کارول توصیه می‌کند علاوه بر این، داستان‌ها و مثال‌های واقعی تعریف کنید تا نشان دهید که از تاثیرات تغییر بر افراد و تیم‌های مختلف آگاهید. به گفته او، «این کمک می‌کند آنها حس کنند دیده و درک می‌شوند.»
همدلی کنید
آدم‌ها به دنبال ثبات هستند. کارول می‌گوید: «وقتی از تغییری صحبت می‌کنید ناگزیر آنها را وارد وضعیت عدم قطعیت و ابهام می‌کنید. این لزوما بد نیست اما به عنوان یک رهبر سازمان، لازم است با همدلی و دلسوزی به آنها کمک کنید از این دوره عبور کنند.»
این یعنی باید به احساسات و نگرانی‌هایشان توجه کنید. کارول می‌گوید آنها دارند فکر می‌کنند «چه چیزهای دیگری قرار است تغییر کنند؟ از چه چیزهایی خبر ندارم؟» ممکن است وسوسه شوید که سریعا آنها را به سمت پذیرش تغییر، هل بدهید اما آدم‌ها معمولا نیاز دارند مدتی را با ناراحتی بگذرانند. او می‌گوید: «وقتتان را برای قانع کردن تک تک افراد هدر ندهید.
همزمان که چشم‌اندازی برایشان ترسیم کنید که هم امیدوارکننده و هم واقع‌بینانه است، اجازه دهید احساسشان را تجربه کنند.» او در ادامه می‌گوید: «مردم معمولا حتی اگر تغییر را دوست نداشته باشند بالاخره با آن همراه می‌شوند، البته تا زمانی که احترامشان را حفظ کنید.»
به پیشرفت‌ها اشاره کنید
ویلت توصیه می‌کند اگر بعضی کارکنان نمی‌توانند درک کنند که تغییر استراتژیک چه تاثیری بر کار روزمره‌شان دارد، از مثال‌های واقعی استفاده کنید تا چشم‌انداز و هدفتان در قالب زندگی روزمره، ملموس شود. به دنبال افرادی بگردید که همین حالا تغییر را پذیرفته‌اند و دارند آن را عملی می‌کنند. دستاوردهایشان را نشان دهید و توضیح دهید که این روش جدید چه نفعی برای خودشان و تیم دارد.
مطالعات و نمونه‌های واقعی کمک می‌کنند استراتژی جدید، ملموس و مرتبط به نظر برسد. ویلت می‌گوید: «همیشه افرادی هستند که سخت‌تر قانع می‌شوند و باید هر کاری از دستتان برمی‌آید انجام دهید تا راه را به آنها نشان دهید.» فقط گفتن این جمله که «انجامش بده» کمکی نمی‌کند. و حتی احتمال دارد نتیجه معکوس دهد. داستان‌های موفقیت کمک می‌کنند آدم‌ها همراهتان شوند و پیشرفتی که امکان‌پذیر است را ببینند.
نگرانی‌های واقعی را به بالا انتقال دهید
ممکن است بازخوردهایی بشنوید مثل: «این فقط یک مد زودگذر است» یا «قبلا امتحان کرده‌ایم و جواب نداده.» بخشی از این مقاومت ممکن است صرفا غرهای لحظه‌ای یا سر و صدا باشند اما ویلت می‌گوید باید به نگرانی‌های موجه و واقعی توجه کنید.
او می‌گوید: «اگر از مشکلات واقعی خبردار شدید، باید این اطلاعات را به بالا منتقل کنید تا به دست افرادی که تصمیم را گرفته‌اند برسد.»
ویلت می‌گوید مشکل همیشه خود تغییر نیست، بلکه گاهی نحوه اجرای آن توسط رهبران سازمان است. ممکن است راه بهتری برای پیاده‌سازی وجود داشته باشد. در بعضی موارد، بعضی فرآیندها ممکن است نیاز تغییرات خاص یا تبصره‌هایی داشته باشند. ویلت می‌گوید: «ممکن است چیزی وجود داشته باشد که مدیرعامل از آن غافل شده. مهم است که این سیگنال را دوباره به سطوح بالا برسانید.»
صبور باشید
تغییر، نیازمند دگرگونی ذهنی است و زمان می‌برد تا الگوهای قدیمی جای خود را به جدیدها بدهند. کارول می‌گوید: «رهبران سازمان ماه‌ها درباره تغییر صحبت کرده و تحلیل انجام داده‌اند اما کارکنان برای اولین بار دارند درباره‌اش می‌شنوند و تازه دارند سعی می‌کنند از آن سر دربیاورند.»
با افرادتان از نقطه‌ای که آنجا قرار دارند شروع کنید. ویلت می‌گوید: «قبول کنید که عدم قطعیت، طبیعی است و سعی کنید به آنها احساس امنیت بدهید.» ممکن است نتوانید به همه سوال‌ها پاسخ دهید اما باید آماده باشید درباره‌ی نگرانی‌ها و ترس‌هایشان صحبت کنید. پیام اصلی‌تان ساده است: «تغییر جدیدی پیش رو داریم، ممکن است اشتباه کنیم، اما با هم راهش را پیدا خواهیم کرد.»
منبع: HBR
