در روابط کاری، پاسخ‌های مبهم، بیشتر از یک «نه» صریح، هزینه روانی و مدیریتی دارند؛
چرا «شاید» از «نه» بدتر است؟
حال، مشکل اینجاست که در مراودات روزمره امروزی، به‌ویژه در محیط‌های کاری که پاسخ‌های روشن و قطعی سنگ بنای برنامه‌ریزی موثر هستند، پاسخ «شاید» به چالش رایجی تبدیل شده است. بسیاری گمان می‌کنند این پاسخ، محترمانه‌تر از نه گفتن صریح و قطعی است و به فرستنده نشان می‌دهد که تمایل داشته در جلسه حاضر شود، فقط شرایطش را نداشته است. اما آیا واقعیت همین است؟
پژوهش‌های جدید در حوزه روان‌شناسی نشان می‌دهد که این پاسخ به ظاهر بی‌ضرر، نه‌تنها کمکی به برنامه‌ریزی نمی‌کند، بلکه اغلب نسبت به «نه» قاطع، هزینه‌های روانی و عملیاتی بیشتری در پی دارد. واقعیت این است که در چنین شرایطی شکاف قابل‌توجهی بین نیت پاسخ‌دهنده و احساس دریافت‌کننده، وجود دارد.
من و همکارانم سعی کردیم در یک پژوهش، روان‌شناسی پشت ارائه و دریافت پاسخ «شاید» را درک کنیم. چرا افراد این‌گونه پاسخ می‌دهند؟ و مهم‌تر از آن، فرستندگان دعوت‌نامه از دریافت چنین پاسخی چه احساسی پیدا می‌کنند؟
پاسخ کوتاه این است که آنها از این پاسخ بیزارند.
یافته‌های پژوهش: گسست در دیدگاه‌ها
این پژوهش شامل ۶ آزمایش مجزا با حضور بیش از ۱۰۰۰شرکت کننده بود. از شرکت‌کنندگان حاضر در این سنجش خواستیم نقش دعوت‌کننده یا دعوت‌شونده را ایفا کنند. در مرحله بعد، از دعوت‌کنندگان خواسته شد تصور کنند دوستی را به یک فعالیت اجتماعی دعوت کرده‌اند و بگویند کدام پاسخ را ترجیح می‌دهند: «شاید» یا «خیر». به همین ترتیب، به دعوت‌شوندگان هم گفته شد که تصور کنند از طرف دوستی به چنین برنامه‌ای دعوت شده‌اند و بعد از آنها پرسیده شد که حدس می‌زنند دوستشان چه پاسخی را ترجیح دهد؟ شاید یا خیر؟
در برخی موارد به دعوت‌شونده‌ها گفتیم علت اینکه باید پاسخشان نه یا شاید باشد، این است که مطمئن نیستند بتوانند خود را برسانند و در بقیه موارد به دعوت‌شونده‌ها گفته شد علتش این است که مطمئن نیستند دلشان می‌خواهد بروند یا خیر.
در تمام این آزمایش‌ها، با یک عدم هماهنگی شناختی پایدار مواجه شدیم. موضوع از این قرار بود که دعوت‌شوندگان اصلا متوجه نبودند که دعوت‌کنندگان تا چه حد یک «خیر» قطعی را به عبارت ناخوشایند «شاید» ترجیح می‌دادند. آنها درک نمی‌کردند که پاسخ شاید تا چه حد می‌تواند حس بی‌احترامی و بی‌توجهی را به دعوت‌کننده منتقل کند و مهم‌تر از همه او را در هاله‌ای از ابهام و بلاتکلیفی نگه دارد.
ریشه این ناهماهنگی و بی‌خبری در چیست؟ یکی از دلایل احتمالی این مساله، پدیده‌ای است که روان‌شناسان آن را «استدلال انگیزشی» (Motivated Reasoning) می‌نامند. استدلال انگیزشی زمانی رخ می‌دهد که افراد برای اینکه بتوانند به گونه‌ای استدلال و نتیجه‌گیری کنند که با خواسته‌های خودشان همسو باشد، اغلب به شکل ناخودآگاهی در شیوه تفکر خود دچار سوگیری می‌شوند.
آن لحظه، پاسخ «شاید» برای دعوت‌شونده بهترین گزینه است، چون قولی نمی‌دهد، متعهد به انجام کاری نمی‌شود و بدون اینکه مجبور باشد یک تصمیم قطعی بگیرد، دستش برای انتخاب بعدی باز است. پس، از آنجا که این پاسخ به نفع اوست، خود را متقاعد می‌کند که این همان پاسخی است که دعوت‌کننده ترجیح می‌دهد بشنود.
چگونه شفاف‌تر پاسخ دهیم؟
شاید مهم‌ترین توصیه حاصل از این پژوهش این باشد که هرگز تصور نکنید همکاران شما پاسخ نامعلوم شاید را به یک نه قطعی ترجیح می‌دهند. شما با انتخاب مبهمتان، به جای اینکه پاسخی بدهید، معمولا پرسش‌های بیشتری ایجاد می‌کنید. مثلا اینکه:
برگزاری این کنفرانس تلفنی با حضور چند نفر که حتی معلوم نیست در جلسه حاضر شوند یا نه اصلا ارزشش را دارد یا بهتر است جلسه به زمان دیگری موکول شود؟
با وجود این تعدادی که آمدن و نیامدنشان مشخص نیست، برای ناهار جلسه باید چه تعداد غذا سفارش داد؟
آیا لازم است از تیمی که اعضایش حضورشان در جلسه را قطعی نکرده‌اند، فرد دیگری را هم دعوت کنیم تا اطمینان داشته باشیم نماینده‌ای از آن تیم در جلسه حضور دارد؟ این صرفا گوشه‌ای از سوالات کلافه‌کننده‌ای است که دعوت‌شونده با پاسخ مبهمش در ذهن دعوت‌کننده ایجاد و کار را برایش مشکل‌تر می‌کند. یک پاسخ خیر محترمانه و صریح به دعوت‌کننده اجازه می‌دهد با اطمینان و براساس یک برنامه قطعی پیش برود و بداند باید دقیقا چه انتظاری داشته باشد.
تصمیم درست
شاید بد نباشد که دفعه بعد، پیش از پاسخ دادن، بدون سوگیری و توجه به میل شخصی خودتان، خود را جای همکارتان بگذارید. در این پژوهش وقتی از دعوت‌شوندگان خواسته شد قبل از هر انتخابی، خود را جای دعوت‌کننده بگذارند و از چشم‌انداز آن شخص به موضوع نگاه کنند، احتمال انتخاب گزینه خیر به جای شاید به شکل معناداری افزایش یافت. همین تمرین ساده همدلی کمک موثری به مهار استدلال انگیزشی می‌کند.
در مرحله بعد، اگر واقعا مجبور بودید از گزینه شاید استفاده کنید، حتما دلیل عدم قطعیت خود را شفاف و صادقانه توضیح دهید؛ مثلا «منتظر پاسخ مدیرم درباره جلسه هم‌زمانی هستم» یا «تا پایان امروز وضعیتم مشخص می‌شود.» این کار باعث می‌شود دعوت‌کننده احساس نکند هدف شما از سر بازکنی است و به او بی‌اعتنایی و بی‌احترامی شده و بداند چه زمانی باید منتظر پاسخ قطعی شما باشد. در نظر داشته باشید که وقتی به دعوت همکاری شاید می‌گویید، مسوولیت پیگیری و اطلاع پاسخ قطعی با شماست. فارغ از اینکه پاسخ نهایی‌تان مثبت است یا منفی، در اسرع وقت آن را اطلاع دهید تا طرف مقابل بتواند برنامه‌ریزی خود را پیش ببرد.
برای درک بهتر و عمیق‌تر این موضوع، این نکات را در نظر بگیرید:
هزینه روانی بلاتکلیفی: پاسخ «شاید» فقط در مسائل لجستیک مثل سالن برگزاری جلسه یا سفارش تعداد غذا مشکل‌ساز نمی‌شود، بلکه یک بار شناختی (Cognitive Load) روی دوش دعوت‌کننده می‌گذارد. او اکنون مجبور است دائما این موضوع را در پس‌زمینه ذهنش حفظ کند، سناریوهای مختلف را در نظر بگیرد و برنامه‌های جایگزین داشته باشد. این اتلاف انرژی ذهنی، بسیار پرهزینه‌تر از دریافت یک «نه» قاطع است.
چالش فرهنگی «نه» گفتن: باید بپذیریم که «نه» گفتن صریح، به‌خصوص در فرهنگ‌هایی که تعارف و ملاحظات اجتماعی در آنها پررنگ است، دشوار تلقی می‌شود. افراد به دلایل گوناگونی از نه گفتن طفره می‌روند. مثلا اینکه نمی‌خواهند طرف مقابل را ناراحت کنند، بی‌ادب و نامحترم به نظر برسند یا با نه گفتن مستقیم فرصت‌های آتی را از دست بدهند. با این حال، این پژوهش به وضوح نشان می‌دهد که در بلندمدت، در محیط‌های حرفه‌ای، شفافیت و احترام به زمان دیگران بسیار ارزشمندتر از موافقتی ظاهری و دروغین است.
نقش دعوت‌کننده: تمرکز این پژوهش روی رفتار دعوت‌شوندگان بوده، اما دعوت‌کنندگان هم می‌توانند در کاهش پاسخ‌های «شاید» نقش داشته باشند. هنگام ارسال دعوت‌نامه، به‌ویژه برای جلسات مهم، هدف، ضرورت حضور فرد و دستور جلسه را به‌روشنی بیان کنید. اگر فرد دلیل اهمیت حضور خود را بداند، احتمال اینکه پاسخی قطعی بدهد بسیار بیشتر می‌شود. همچنین، ارائه چند گزینه زمانی یا استفاده از ابزارهای نظرسنجی پیش از ارسال دعوت‌نامه نهایی، می‌تواند به دریافت پاسخ قطعی‌تر کمک کند.
منبع: Wall Street Journal
