چرا هوشمندترین شرکت‌ها آموزش را مسالهای استراتژیک می‌دانند؟
یادگیری؛ سوخت رشد پایدار سازمان‌ها
شرکت‌های آینده‌نگر دریافته‌اند که یادگیری مستمر همان مزیت رقابتی نوین است. سازمان‌هایی که همچون یک سازمان یادگیرنده عمل می‌کنند، نه‌تنها دوام می‌آورند، بلکه پیشتاز باقی می‌مانند. آنها درک کرده‌اند که توسعه حرفه‌ای نمی‌تواند به کارگاه‌های آموزشی مناسبتی تک‌جلسه‌ای یا دوره‌های ضمن خدمت اجباری محدود شود؛ دوره‌هایی که کارکنان ثانیه‌شماری می‌کنند تا تمام شود و بتوانند بروند و به ناهارشان برسند.
«برنارد مار»، نویسنده، سخنران و مشاور برجسته در حوزه کسب‌وکار و تکنولوژی‌های پیشرفته در مقاله خود در نشریه فوربس، به «مرگ آموزش سازمانی سنتی» می‌پردازد و اشاره می‌کند که یادگیری سازمانی در حال تغییر به سمت شخصی‌سازی مبتنی بر هوش مصنوعی و رویکردهای موبایل‌محور است که در هر مکانی در دسترس کارکنان قرار می‌گیرد. بسیاری از شرکت‌ها در حال اقتباس استراتژی‌هایی از برجسته‌ترین مدارس کسب‌وکار هستند و برای جان بخشیدن به آموزش از مطالعات موردی، یادگیری تجربی و همکاری گروهی استفاده می‌کنند.
در اینجا هدف آموزش و تربیت کارکنان نیست، بلکه به چالش کشیدن آنها و جایگزینی مشارکت انفعالی با حل مساله فعالانه است. شیوه‌های آموزشی سنتی مثل دوره‌های ضمن خدمت، اغلب فقط برای رفع تکلیف انجام می‌شدند و به‌ندرت بینش عمیقی از آنها به دست می‌آمد.
در صورتی که رویکرد نوین، اتاق آموزش را به یک کلاس درس واقعی بدل می‌کند که در آن کارکنان با چالش‌های واقعی کسب‌وکار دست‌وپنجه نرم می‌کنند. آنها طی این فرآیند، دقیقا همان مهارت‌هایی را کسب می‌کنند و صیقل می‌دهند که شرکت‌ها را چابک و نوآور نگه می‌دارد.
اما نکته قابل‌توجه اینجاست که تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده، تصادفی و یک‌شبه رخ نمی‌دهد. این امر مستلزم طراحی آگاهانه، تعهد رهبران سازمان و تغییر نگرش از آموزش‌دهی (training) به یادگیری (learning) است. شرکت‌هایی که آماده‌اند توسعه حرفه‌ای را به مزیت استراتژیکشان تبدیل کنند، می‌توانند از این گام‌ها به عنوان نقشه راهی عملی و مفید استفاده کنند:
همسوسازی یادگیری با خروجی‌های کسب‌وکار
نگاهتان به آموزش به شکل یک وظیفه اداری صرف نباشد. هر حرکت مبتکرانه‌‌ای برای یادگیری را مستقیما به اهداف کسب‌وکار پیوند دهید.
اگر آموزش با استراتژی همسو شود، کارکنان هدف پشت آن را درک می‌کنند و خود به خود مشارکت بیشتری نشان می‌دهند. یک شرکت جهانی مدیریت پسماند، رویکرد آموزش رهبری خود را با معرفی آن به‌عنوان استراتژی اصلی کسب‌وکار و نه یک الزام اداری، متحول کرد.
به گفته شرکت مشاوره مدیریتی گروه رهبری «ایمپکت» (Impact Leadership Group) این تغییر باعث شد نرخ ماندگاری ۹۰ درصدی برای کارکنان ثبت شود و دستاوردهای عملکردی قابل‌سنجشی، از جمله بهینه‌سازی چشم‌گیر هزینه‌ها در سراسر بخش‌های عملیاتی شرکت به همراه داشته است.
تبدیل هر چالش به یک مطالعه موردی
از مدارس کسب‌وکار الگو بگیرید و از پروژه‌های واقعی به‌عنوان ابزار آموزش استفاده کنید. از تیم‌ها بخواهید چالش‌های واقعی سازمان را تحلیل کنند و راهکارهای خود را ارائه دهند.
این کار یادگیری انتزاعی را به نتایج ملموسی پیوند می‌زند و به مرور زمان باعث افزایش اعتماد‌به‌نفس می‌شود. موسسات آموزشی مدت‌هاست ثابت کرده‌اند که روش مطالعه موردی یکی از موثرترین راه‌ها برای توسعه تفکر استراتژیک است.
مرکز رهبری «تد راجرز» (Ted Rogers) در دانشکده مدیریت تد راجرز در دانشگاه متروپولیتن تورنتو، فراگیران را در سناریوهای پیچیده‌ای غوطه‌ور می‌کند که بازه زمانی مشخص و اطلاعات محدودی دارند و آنها را به چالش می‌کشد تا ضمن تحلیل و اولویت‌بندی، تصمیمات استراتژیک بگیرند که بازتابی از هدایت و حل مسائل سازمانی در دنیای واقعی هستند.
پرورش فرهنگ یادگیری همتایان از یکدیگر
اشتراک‌گذاری دانش در محیط‌هایی شکوفا می‌شود که به کنجکاوی پاداش می‌دهند. مربیگری همتایان (peer mentoring)، بحث‌های میزگردی و حلقه‌های یادگیری را که در آن کارکنان به یکدیگر آموزش می‌دهند، تشویق کنید. این امر نه‌تنها همکاری را تقویت می‌کند، بلکه تخصص را در سراسر سازمان به اشتراک می‌گذارد. ماتئو پرالتا پژوهشی را از چند سازمان منتشر کرده که نشان می‌دهد شرکت‌کنندگان برنامه‌های مربیگری - اعم از مربیان و شاگردان - تا شش برابر سریع‌تر از همکاران خود رشد می‌کنند.
این یافته‌ها نشان می‌دهد که یادگیری ساختاریافته همتا‌به‌همتا و تبادل دانش مستمر می‌تواند کاتالیزورهای قدرتمندی برای توسعه رهبری سازمانی و رشد پایدار استعدادها باشد.
ایجاد یک تجربه «مینی ام‌بی‌ای» داخلی
نوعی از برنامه‌های «یادگیری چرخشی» (rotational learning programs) را طراحی کنید که با شبیه‌سازی ساختار دوره ام‌بی‌ای، مباحث رهبری سازمانی، ارتباطات، امور مالی و نوآوری را پوشش دهد. یادگیری چرخشی یک استراتژی منابع انسانی و توسعه سازمانی است که در آن کارکنان به طور سیستماتیک داخل سازمان بین نقش‌ها، دپارتمان‌ها و پروژه‌های مختلف جابه‌جا می‌شوند.
این آکادمی‌های داخلی می‌توانند رهبران سازمانی نوظهور را پرورش دهند و همزمان درک متقابل ایجاد کنند. شرکت مشاوره حسابداری «بیکر تیلی» یک برنامه شبیه‌سازی «مینی ام‌بی‌ای» (Mini-MBA) داخلی راه‌اندازی کرده که نتایج چشم‌گیری به بار آورده است. بیش از نیمی از شرکت‌کنندگان ارتقا یافتند و بهبود قابل‌توجهی در ارتباطات استراتژیک، اثربخشی مربیگری و اجرای ابتکارات پیچیده کسب‌وکار از خود نشان دادند.
تقدیر از یادگیری، نه صرفا نتیجه
سازمان‌ها اغلب دستاوردها را جشن می‌گیرند، اما فرآیندی که آن نتایج را ممکن ساخته است، نادیده می‌گیرند. از کارکنانی که رشد می‌کنند، دست به آزمون و خطا می‌زنند و به همتایانشان آموزش می‌دهند، قدردانی کنید. فرهنگی که برای یادگیری ارزش قائل باشد، پایدار می‌شود.
پژوهشی درخصوص «دانشگاه‌های سازمانی» نشان می‌دهد زمانی که برنامه‌های یادگیری آگاهانه با استراتژی کسب‌وکار و رفتارهای مدیریتی همسو می‌شوند، سازمان‌ها استعدادهای قوی‌تری پرورش می‌دهند و به عملکرد مالی بهتری دست می‌یابند.
دانشگاه سازمانی یک ابتکار آموزشی و توسعه داخلی در سازمان‌های بزرگ است که برخلاف دانشگاه‌های سنتی مدرک‌محور به دنبال ارائه آموزش متمرکز و مرتبط با اهداف استراتژیک و فرهنگ و نیازهای خاص آن شرکت است.
به گزارش گروه مشاوره بوستون، شرکت‌هایی که از طریق دانشگاه‌های سازمانی روی توسعه رهبری قوی سازمانی سرمایه‌گذاری می‌کنند، به حاشیه سودی تا ۲.۱ برابر بیشتر از میانگین صنعت دست می‌یابند.
حفظ حلقه بازخورد
فرهنگ‌های یادگیری پایدار، شانسی به وجود نمی‌آیند. آنها از طریق تعهد آشکار رهبران ارشد سازمان، برنامه‌های آموزشی کاملا همسو، راهبری شفاف و سیستم موثری برای سنجش پیشرفت ساخته می‌شوند. وقتی این قطعات کنار هم قرار گیرند، یادگیری دیگر یک پروژه جانبی نیست، بلکه به بخشی از شیوه عملکرد واقعی سازمان تبدیل می‌شود.
در نهایت، آینده‌نگرترین سازمان‌ها درک می‌کنند که دانش یک مزیت ویژه نیست، بلکه محرک اصلی عملکرد است. شرکت‌هایی که یادگیری را یک سرمایه‌گذاری استراتژیک و مستمر می‌دانند، در تفکر، نوآوری و ماندگاری از شرکت‌هایی که چنین دیدگاهی ندارند، پیشی خواهند گرفت.
در دنیایی که دگرگونی در آن امری دائمی و اطمینان و قطعیت، گذراست، معیار واقعی موفقیت این نیست که چه کسی امروز بهترین استراتژی را دارد، بلکه این است که چه کسی آنقدر سریع می‌آموزد که بتواند استراتژی فردا را خلق کند.
منبع: Forbes
