تله‌ها و فرصت‌های چهار ربع تغییر
آنچه مردم واقعا در برابرش مقاومت می‌کنند، خود تغییر نیست بلکه اختلاف، عدم قطعیت و احساسات دشواری است که به دنبال بعضی تغییرها پیش می‌آیند. برای رهبران سازمانی، مدیریت تغییر یک اتفاق همیشگی و جزء جدانشدنی کارشان است. بعضی تغییرها حس پیشرفت‌های بزرگ را دارند و بعضی دیگر، مثل عقبگرد هستند.
بعضی‌ها را می‌توانی پیش‌بینی کنی و گاهی بدون هیچ هشداری سر می‌رسند. آزمون واقعی رهبری سازمانی این نیست که آیا تغییر رخ می‌دهد یا نه، چون تغییرات همیشه وجود دارند، بلکه این است که چگونه از دل تغییرات با موفقیت عبور کنید. وقتی تغییر را روی دو محور، یکی عمودی و دیگری افقی ترسیم می‌کنیم: خواسته در برابر ناخواسته و مورد انتظار در برابر غیرمنتظره، چهار ربع شکل می‌گیرد. هر ربع، تله خاص خودش را دارد، اما همزمان فرصتی هم ایجاد می‌کند. کلید موفقیت این است که یاد بگیریم چطور گفت‌وگو را به سمتی ببریم که تغییر برهم‌زننده، تبدیل به مسیری به سوی رشد شود.
ربع اول: خواسته اما غیرمنتظره
از جمله تغییرات خواسته اما غیرمنتظره می‌توان به افزایش بودجه، خروج رقبا و فرصت‌های جدید اشاره کرد. یک شرکت خرده‌فروشی متوسط، از یک سرمایه‌گذار که مشتاق گسترش فعالیتشان بود بودجه اضافی دریافت کرد. هیجان بالا گرفت. رهبران سازمان شروع کردند به نقشه کشیدن برای سرمایه جدید و تصمیمات عجولانه و زیادتر از توانشان. مدیر ارشد مالی، گفت‌وگو را به این شکل تغییر داد: «این یک موهبت است که سراغ ما آمده. بیایید کمی مکث کنیم و ببینیم این سرمایه‌گذاری کجا بیشترین تاثیر را خواهد داشت، بدون اینکه تمرکزمان را روی صد تا موضوع پخش کنیم.»
تله مدیریتی: هیجان بیش از حد و تصمیمات شتاب‌زده
گفت‌وگوی تحول‌آفرین: بپرسید «چطور می‌توانیم از این موقعیت، بیشترین بهره را ببریم، بدون اینکه تمرکزمان را از دست بدهیم؟»
حتی تغییرات مثبت هم نیاز به انضباط و حد و مرزبندی درست دارند تا موفقیت بلندمدت تضمین شود.
ربع دوم: خواسته و مورد انتظار
از جمله نمونه‌های تغییرات خواسته و مورد انتظار می‌توان به اینها اشاره کرد: ارتقاها، معرفی محصولات و برنامه‌های توسعه. حتی در تغییرات مطلوب و مورد انتظار هم، اختلافات و ناهماهنگی‌ها می‌توانند پیش بیایند. یک شرکت تکنولوژی در حال آماده شدن برای معرفی یک پلتفرم جدید بود. هیجان بالا گرفته بود و مدیران شرکت فکر می‌کردند شور و اشتیاق تیم‌ها باعث خواهد شد فرآیند معرفی و راه‌اندازی پلتفرم بی‌هیچ دردسری پیش برود.
اما ظرف چند هفته، ضرب‌الاجل‌های تعیین‌شده عقب افتاد چون تیم‌ها سر اولویت‌ها با هم اختلاف‌نظر داشتند. در اینجا، مدیر ارشد عملیات وارد عمل شد و به جای آنکه اجازه دهد اختلاف‌ها آنها را از مسیر خارج کند، صحبت‌های تحول‌آفرینی ارائه کرد و گفت: «از این انرژی‌تان خوشم می‌آید. حالا بیایید اولویت‌هایمان را شفاف و مشخص کنیم و ببینیم چه کسی مسوول چه کاری است و همه با تصویری که از موفقیت داریم، همراستا شویم.»
تله مدیریتی: فرض اینکه شور و اشتیاق مساوی است با اجرای بی‌نقص.
گفت‌وگوی تحول‌آفرین: بپرسید «چه کارهایی لازم است تا هنگام مواجهه با چالش‌ها، انرژی خود را حفظ کنیم و متوقف نشویم؟»
در ربع دوم، وقتی هیجان فروکش می‌کند، حرکت و پیشرفت نیز کمرنگ می‌شود. نکته کلیدی، مرور مجدد اولویت‌ها و نقش‌ها و همراستایی دوباره تیم با تصویر موفقیت است.
ربع سوم: ناخواسته و غیرمنتظره
ترسناک‌ترین نوع تغییر، تغییری است که ناخواسته و غیرمنتظره باشد: مشکلات غافلگیرکننده، تعدیل نیروها، بحران‌ها، اختلالات زنجیره تامین و پاندمی‌های جهانی.
یک شرکت تولیدکننده، وقتی یکی از شرکای کلیدی‌شان یک شبه تعطیل شد، با فروپاشی ناگهانی زنجیره تامین روبه‌رو شد. مدیران وحشت‌زده شدند. شایعات به سرعت پخش می‌شدند. همین باعث ترس و گمانه‌زنی میان کارکنان شد. مدیر ارشد عملیات اما، تیم را آرام کرد و گفت: «این چیزهایی هست که می‌دانیم، این چیزهایی است که نمی‌دانیم و این روش ما برای ادامه ارتباطمان است.» او با کنترل احساسات خودش، الگوی آرامش و شفافیت شد. و کارکنان به جای هرج و مرج و آشفتگی، با راه‌حل‌های خلاقانه گرد هم آمدند و فرصت‌هایی برای بهبود کارآیی یافتند.
تله مدیریتی: غلبه احساسات، مدیران دچار وحشت می‌شوند و ترس سرایت پیدا می‌کند.
گفت‌وگوی تحول‌آفرین: از گفت‌وگوهای «چرا ما؟» فاصله بگیرید و بگویید «به این شکل با شجاعت و شفافیت به جنگ بحران می‌رویم.»
در دوران بی‌ثباتی، اختلافات و درگیری‌ها افزایش می‌یابند، اما همان‌ها می‌توانند به محرکی برای رشد درونی تبدیل شوند و فرصتی ایجاد کنند تا به الگوی رفتاری تبدیل شوید که از تیمتان انتظار دارید.
ربع چهارم: ناخواسته اما مورد انتظار
تغییرات ناخواسته اما مورد انتظار شامل حسابرسی‌ها، کاهش بودجه و رکودهای فصلی هستند.
به عنوان مثال، یک سازمان بهداشتی به دلیل افزایش هزینه‌های عملیاتی با کاهش ۵ درصدی بودجه مواجه شد. مدیران از قبل می‌دانستند که این اتفاق می‌افتد، پس غیرمنتظره نبود. آنها در ابتدا با لحن منفی با تیم گفت‌وگو کردند: «باز هم باید دست به عصا خرج کنیم.» روحیه کارکنان افت کرد و شکایت‌ها شروع شد. نقطه عطف زمانی بود که مدیرعامل، گفت‌وگو را بازتعریف کرد. او به جای اینکه کاهش بودجه را نوعی تنبیه جلوه دهد، جلسه‌ای برگزار کرد و گفت: «این فرصتی است تا تمرکزمان را روی یک چیز بگذاریم. بیایید از این موقعیت استفاده کنیم تا آنچه ضروری نیست را حذف کنیم و به این ترتیب، آنچه برای بیماران و کارکنانمان اهمیت بیشتری دارد تقویت کنیم.»
به‌این ترتیب، آنچه ابتدا یک تغییر ناخواسته اما مورد انتظار بود، به تمرین انضباط و نوآوری تبدیل شد.
تله مدیریتی: مقاومت در برابر واقعیت موجود
گفت‌وگوی تحول‌آفرین: از «مجبوریم این کار را انجام دهیم» فاصله بگیرید و به جایش بگویید «این کار چطور تمرکز ما را معطوف به اولویت‌ها می‌کند و ما را برای آینده آماده می‌سازد.»
در هر ربع تغییر، فرصت رشد وجود دارد و هر ربع نیازمند یک گفت‌وگوی تحول‌آفرین است: بازتعریف مقاومت، اعلام شفافیت و همراستا سازی انرژی. رشد به واسطه اجتناب از تغییر به دست نمی‌آید، بلکه از رهبری تغییر با شجاعت و تمرکز حاصل می‌شود.
منبع: Smart Brief
