دوراهی بزرگ شرکت‌ها: سقوط به سمت ناکارآمدی یا بازنگری در روابط با نیروی کار؛
پایان وفاداری سازمانی؟
بخش نخست
اینکه وفاداری شرکت‌ها نسبت به کارکنانشان کمتر شده، خبر تازه‌ای نیست؛ اما تا به حال ندیده بودم مدیر یک شرکت بزرگ چنین موضوعی را این‌قدر آشکار و بدون هیچ‌گونه ابراز تاسف بیان کند. در گزارشی کوتاه، این یادداشت را روشن‌ترین تلاش شرکت‌های آمریکایی برای بازنگری در قواعد محیط کار توصیف کردم.
بیش از صد ایمیل و پیام مستقیم از خوانندگانی دریافت کردم که مشتاق بودند تجربه‌هایشان را درباره «مرگ وفاداری» در محیط کار با من در میان بگذارند. بسیاری از آنها مدیران‌عامل را مقصر دانستند که برای سودهای فصلی، شغل کارکنان را قربانی می‌کنند. برخی دیگر نسل‌های جدید، یعنی هزاره‌ها و نسل زد را متهم کردند که خودخواه هستند و حاضر نیستند کاری فراتر از شرح وظایفشان انجام دهند. چیزی که در مورد آن اتفاق نظر وجود داشت و بارها شنیدم این بود که محیط کار شرکتی امروز به وضعیت آشفته و بی‌نظمی سقوط کرده است.
یک خواننده که مدیر بازنشسته صنعت خودرو بود، این موضوع را به‌ویژه به‌طور تند و صریح بیان کرد. او نوشته بود: «شرکت‌ها سعی می‌کنند این تصور را به افراد بدهند که در محیط کار یک «خانواده» هستند. اما به محض اینکه شاخص‌ها بد به نظر برسند، دل و روده شما را مثل یک ماهی بیرون می‌ریزند و بعد به دریا می‌اندازند.» سپس افزود: «کارکنان هم چندان بهتر نیستند؛ آنها همیشه به دنبال پله بعدی در نردبان شغلی‌اند و برای بالا رفتن حاضرند از پشت خنجر بزنند و روی جنازه‌تان قدم بگذارند.»
رابطه میان کارفرما و نیروی کار، مانند هر رابطه دیگری، بر پایه انتظاراتی شکل می‌گیرد که هر طرف از دیگری دارد. پژوهشگران مدیریت این موضوع را «قرارداد روان‌شناختی» می‌نامند. وقتی این انتظارات نقض می‌شوند، یک طرف عقب‌نشینی می‌کند و معمولا همین باعث عقب‌نشینی طرف دیگر نیز می‌شود. شواهد این چرخه معیوب امروز همه‌جا دیده می‌شود.
سال‌ها این شرکت‌ها بودند که بعد از یک پیشنهاد شغلی، به دلایل مختلف آن را پس می‌گرفتند. حالا اینکه دانشجویان هم بعد از پذیرفتن یک پیشنهاد شغلی آن را رد کنند، بسیار رایج شده است. کارکنان دیگر به خودشان زحمت نمی‌دهند که دو هفته زودتر ترک کار خود را اعلام کنند، چون می‌ترسند همان لحظه اخراج شوند. در همین حال، بخش‌های منابع انسانی پیش از اخراج رسمی کارکنان، دسترسی آنها را به ایمیل و اسلک قطع می‌کنند تا جلوی ارسال پیام‌های اعتراضی یا حتی خداحافظی را بگیرند.
این نگرانی وجود دارد که اگر این روند ادامه پیدا کند، به‌زودی محیط‌های کاری کاملا عاری از اعتماد و حسن‌نیت شوند؛ جایی که نه کارفرما و نه کارمند احساس نمی‌کنند چیزی به دیگری بدهکارند. بسیاری از خوانندگان من، چه مدیران ارشد و چه کارکنان تازه‌کار، پذیرفته‌اند که این وضعیت به‌زودی به واقعیت بدل خواهد شد.
در شرایط کنونی، کارفرمایان و کارکنان در همه جا به‌شدت ناراضی هستند. طبق گزارش موسسه گالوپ، تنها ۳۱ درصد آمریکایی‌ها در سال گذشته گفته‌اند که به کار خود «تعهد» داشته‌اند که پایین‌ترین میزان در یک دهه اخیر است. مدیران می‌دانند این وضعیت بد است و بی‌انگیزگی کارکنان را در کیفیت کارشان می‌بینند.
شرکت‌های بزرگ آمریکایی اکنون با یک انتخاب بزرگ روبه‌رو هستند: یا اجازه دهند محیط کار به‌طور کامل به یک جهنم ناکارآمد سقوط کند، یا وارد مسیر دشوار و نامطمئن بازنگری در «قرارداد روان‌شناختی» میان کارفرما و نیروی کار شوند. پس از ۴ سال گزارش‌نویسی درباره تغییر رابطه افراد با کار، به این باور رسیده‌ام که نقطه آغاز این بازنگری باید احیای وفاداری باشد. وفاداری همان حلقه گمشده‌ای است که می‌تواند دوباره اعتماد و انگیزه را به محیط کار بازگرداند. حالا پرسش اصلی این است که چگونه می‌توان این مفهوم قدیمی را با نیازها و واقعیت‌های عصر مدرن سازگار کرد تا هم برای کارکنان معنا داشته باشد و هم برای مدیران ارزش‌آفرین باشد.
چگونه AT&T وفاداری نیروی کارش را گرفت؟
داستان وفاداری سازمانی در آغاز قرن بیستم و همزمان با موج صنعتی‌شدن شکل گرفت. رؤسا کارگران خود را به شدت تحت فشار قرار می‌دادند و آنها را در مشاغل طاقت‌فرسا و خطرناک کارخانه‌ها به کار می‌گرفتند. این تلاش بی‌وقفه برای افزایش بهره‌وری در کوتاه‌مدت نتیجه داد: تولید و سود جهش یافت. اما هزینه‌ها به‌تدریج آشکار شد. کارگران با دیر رسیدن به محل کار، ترک دسته‌جمعی مشاغل و اعتصاب‌های پی‌درپی واکنش نشان دادند. وقتی خصومت در محیط کار به اوج رسید، مدیران به فکر رویکردی متفاوت افتادند.
یکی از نخستین شرکت‌هایی که رابطه‌ای مبتنی بر توجه و مراقبت را آزمود، AT&T بود. این شرکت در سال ۱۹۱۳ یک طرح جامع مزایا برای کارکنانش ارائه کرد؛ شامل: پرداخت غرامت به کارکنان آسیب‌دیده، حقوق بازنشستگی برای تشویق به خدمت طولانی‌مدت، و دسترسی به پزشکان مختص شرکت. در دهه ۱۹۲۰،AT&T برای اپراتورهای تلفن که از کار طاقت‌فرسای وصل کردن تماس‌ها فرسوده شده بودند، استراحتگاه‌هایی راه‌اندازی کرد. حتی مشاوران تمام‌وقت استخدام کرد تا با صبر و حوصله به شکایت‌های کارکنان گوش دهند.
تا میانه قرن بیستم، خیلی از شرکت‌های بزرگ از الگوی AT&T پیروی کردند. آنها حقوق بازنشستگی، آموزش‌های گسترده و فرصت‌هایی برای ارتقای شغلی کارکنان فراهم آوردند. مهم‌تر از همه، وعده امنیت شغلی بود. در مشاغل اداری، اخراج تقریبا بی‌سابقه بود و تنها در صورت خطاهای بسیار جدی رخ می‌داد. در مقابل، کارکنان معمولا دهه‌ها در همان سازمان باقی می‌ماندند و در نظرسنجی‌ها اکثریت قریب به اتفاقشان احساس خوبی نسبت به شرکت خود داشتند. وفاداری، وفاداری می‌آورد.
اما این روند در دهه ۱۹۸۰ شروع به تغییر کرد. دولت شرکت‌های عظیمی مانند AT&T را تجزیه کرد و جهانی‌شدن باعث شد کسب‌وکارهای آمریکایی ناگهان با رقبای چابک‌تر خارجی روبه‌رو شوند. رقابت شدید سودها را کاهش داد و فلسفه مدیریتی سختگیرانه‌ای شکل گرفت که بازدهی کوتاه‌مدت برای سهامداران را در اولویت قرار می‌داد. «دنیس روسو»، استاد رفتار سازمانی و سیاست عمومی در دانشگاه کارنگی ملون، می‌گوید: «این فشار برای نتیجه گرفتن، مدیران ارشد و حتی منابع انسانی را واداشت تا به کارکنان مانند کالای مصرفی نگاه کنند. اگر خوب کار نکنند، آنها را جایگزین می‌کنیم و رویشان سرمایه‌گذاری نخواهیم کرد.»
به مرور زمان، اخراج کارکنان به روندی عادی تبدیل شد و رابطه مدیران‌عامل با کارکنان هر روز بیشتر و بیشتر تبدیل به معامله شد. امروزه بسیاری از شرکت‌ها حتی زحمت اینکه اخراج نیروی کار را به صورت حضوری به او اعلام کنند، به خود نمی‌دهند و تنها با یک ایمیل، دسترسی فرد را قطع می‌کنند؛ گویی نیروی کار ماشینی است که با یک کلید خاموش می‌شود. با توجه به اینکه چند دهه است کارفرماها از تعهداتشان عقب‌نشینی کرده‌اند، چرا موج احساسات ضدکار تازه الان آشکار شده است؟
پژوهش‌های روسو که بر اساس نظرسنجی از کارکنان انجام شده، توضیحی برای این تاخیر ارائه می‌دهد. کارکنان می‌بینند که شرکت‌ها ارزش کمتری به آنها می‌دهند، اما خیلی از آنها اذعان کرده‌اند که همچنان به اندازه گذشته برای شرکت‌ها تلاش می‌کنند. در واقع، در این توافق قدیمی اهمیت دادن متقابل، یک حس قدرتمند وجود دارد که افراد به سختی می‌توانند آن را رها کنند. این پیوند روانی باعث شده حتی با کاهش وفاداری شرکت‌ها، کارکنان همچنان به ایفای نقش خود ادامه دهند، تا زمانی که فشارها و بی‌اعتمادی به نقطه انفجار برسد.
روسو که مفهوم «قرارداد روان‌شناختی» را مطرح کرده، می‌گوید: «تنها زمانی که فاجعه واقعی مثل اخراج شدن یا رفتار بسیار تحقیرآمیز رخ دهد، افراد خشمگین می‌شوند و همه چیز را در ذهنشان بازنگری می‌کنند. باید واقعا آسیب ببینید تا چنین تغییری اتفاق بیفتد.»
برای یکی از کارکنان قدیمی AT&T که در اینجا او را «استیو» می‌نامیم، آن لحظه فاجعه‌بار مدت‌ها در راه بود. او طی سال‌ها دیده بود که شرکت هر چه بیشتر از کارکنانش فاصله می‌گیرد. کارکنان در جریان تغییر ساختارها، بدون اطلاع قبلی اخراج می‌شدند، حق بیمه‌ها افزایش یافت و مزایای بازنشستگی کاهش پیدا کرد.
او و همکارانش حتی به شوخی می‌گفتند AT&T به جای اینکه مخففAmerican Telephone and Telegraph باشد، مخفف Always Take and Take شده است (به معنای همواره گرفتن و گرفتن). با این حال، استیو همچنان بی‌وقفه کار می‌کرد. خودش می‌گوید: «بارها از خودم پرسیدم چرا برای جایی که ارزشی برایت قائل نیست این‌قدر سخت کار می‌کنی؟» اما توضیحی جز این نداشت که صرفا می‌خواست سخت‌کوش باشد. به‌عنوان یک کهنه‌سرباز نیروی دریایی، باور داشت هیچ‌گاه روحیه «ترک بی‌صدا» در وجودش نیست.
اما سال گذشته، زمانی که AT&T تصمیم گرفت مراکز خود را ادغام کند، مدیران به استیو اولتیماتوم دادند که باید جابه‌جا شود. او توضیح داد که یکی از اعضای خانواده‌اش بیمار است و این جابه‌جایی برایش ممکن نیست، اما مدیران هیچ انعطافی نشان ندادند. همین نقطه، لحظه‌ای بود که چیزی درون او شکست. استیو می‌گوید: «جان کندم، هفته‌ای ۵۰ تا ۶۰ ساعت کار می‌کردم. انتظار داشتم در زمان نیازم، بخشش و درک نشان دهند.» از آن لحظه به بعد، او از کار دل برید و از این وضعیت متنفر شد. «خودم اجازه دادم آنها شخصیت مرا تغییر دهند.»
وفادارها چه شکلی هستند؟
بیشتر خوانندگانم داستان‌هایی مشابه استیو داشتند، اما برخی هم محیط‌های کاری را توصیف کردند که وفاداری در آنها همچنان زنده است. «پل»، مهندس نرم‌افزاری است که در یک شرکت متوسط کار می‌کند و احساس می‌کند کارفرمایش واقعا به او اهمیت می‌دهد. در طول ۳ سالی که او در بخش خودش کار می‌کند، فقط یک نفر اخراج شده و هیچ تعدیل نیرویی رخ نداده است. وقتی مدیران سیاست کار ترکیبی را طراحی می‌کردند و می‌خواستند کارکنان چند روز در هفته حضور فیزیکی داشته باشند، از آنها درباره ترجیحاتشان پرسیدند. پل می‌گوید: «احساس می‌کنم بخشی از چیزی بزرگ‌تر هستم. همین باعث می‌شود اخلاق کاری‌ام فراتر از حد معمول باشد.»
«جیلیان فیتزپاتریک آلیسیا»، متخصص بازاریابی در یک شرکت جهانی اتوماسیون صنعتی، در دوران همه‌گیری کرونا پی به وفاداری شرکتش برد. مدیرعامل همان ابتدا هشدار داده بود که اگر اوضاع بدتر شود، شاید لازم باشد بخش او به‌طور موقت کاهش حقوق را بپذیرد، اما قول داد هیچ‌کس اخراج نخواهد شد. در نهایت، نه کسی شغلش را از دست داد و نه حقوق‌ها کاهش یافت. جیلیان می‌گوید: «همه ما می‌دانستیم که در این مسیر کنار هم خواهیم بود. می‌دانم این تجربه برای خیلی‌ها صدق نمی‌کند، اما این شرکت واقعا حس یک خانواده را دارد.»
من هم زمانی در شرکتی مثل این کار می‌کردم. بلافاصله بعد از فارغ‌التحصیلی، به اتاق خبر بلومبرگ در توکیو پیوستم. دو سال بعد، از سردبیرم خواستم برای یک‌سری دلایل شخصی مرا به یکی از دفاتر آمریکا منتقل کند. او من را درک کرد و درخواستم را به مدیران بالاتر رساند. خیلی زود، کارم را در دفتر سان‌فرانسیسکوی بلومبرگ آغاز کردم. با ویزا و آپارتمان موقتی که شرکت برایم فراهم کرده بود.
بلومبرگ چنین جایی بود. وقتی پیشنهاد ایجاد یک بخش تازه را دادم، منابع لازم را برای پیشبرد آن در اختیارم گذاشتند. وقتی از آن کار کمی خسته شدم، ناگهان ماموریت سه‌ماهه‌ای نصیبم شد. هرچند گاهی تعدیل‌های کوچک رخ می‌داد، اما بیشتر ما باور داشتیم برای مدت طولانی در شرکت خواهیم ماند. مهم‌تر از همه، احساس می‌کردم مدیرانم، مدیران آنها و همکارانم به رشد من به‌عنوان یک کارمند و به رفاه من به‌عنوان یک انسان اهمیت می‌دهند. و همین باعث می‌شد من هم بخواهم برایشان بهترین عملکرد را داشته باشم. بسیار سخت کار می‌کردم - گاهی بیش از حد توانم - اما در کنار دیگرانی که همان‌قدر تلاش می‌کردند، این سخت‌کوشی حس بسیار خوبی داشت.
تجربه‌هایی مانند این در دنیای شرکتی امروز کمیاب شده‌اند. رقابت جهانی، تغییر نیازهای مهارتی و سرمایه‌گذاران بی‌ثبات باعث شده بیشتر شرکت‌ها دیگر نتوانند وعده «شغل مادام‌العمر» بدهند. اما وفاداری هرگز فقط به معنای اشتغال دائمی نبود. برای من، وفاداری یعنی سرمایه‌گذاری بلومبرگ بر رشد من. برای «جیلیان»، شفافیت مدیرعاملش بود. و برای «پل»، مشارکت در تصمیم‌های بزرگ شرکت.
ما معمولا وفاداری را با ماندگاری یکی می‌دانیم: اشتغال مادام‌العمر در برابر خدمت مادام‌العمر. اما اگر وفاداری معنای گسترده‌تری داشته باشد چه؟
در قسمت دوم این مطلب، معنای دقیق‌تری از وفاداری ارائه خواهد شد.
منبع: Business Insider
