چگونه یک «سازمان اختاپوسی» بسازیم؟
مثلث سازگاری با پیچیدگی‌های سازمانی
بخش دوم و پایانی
مرد حلبی یک شخصیت خشک و دست و پاچلفتی بود و حرکت‌ها و واکنش‌هایش بسیار کند بود. او می‌توانست دستورات را اجرا کند اما به ندرت از خود خلاقیت یا پیش‌قدم شدن نشان می‌داد. در بسیاری از مواقع، سازمان‌هایی را مشاهده می‌کنیم که در همان وضعیتی هستند که «دوروتی» مرد حلبی را پیدا کرد: خشک، زنگ‌زده و منتظر یک کمک بیرونی و اندکی روغن تا دوباره به حرکت بیفتند.
این شرکت‌ها که ما آنها را «سازمان‌های مرد حلبی» می‌نامیم، برای دوران تولید انبوه، پایبندی به فرآیندها و برنامه‌ریزی بالا به پایین بهینه‌سازی شده‌اند. آنها در مواجهه با جهان پیچیده‌ای که در آن موفقیت به انطباق‌پذیری و کشف بستگی دارد، به مشکل بر می‌‌خورند. بسیاری از سازمان‌های مرد حلبی از ضعف‌ها و ناکارآمدی خود آگاهند و پروژه‌هایی برای تغییر آغاز می‌کنند اما فقط ۱۲ درصد آنها موفق می‌شوند.
همچنین یک استعاره کاملا متفاوت معرفی کردیم و گفتیم که معتقدیم موفقیت شرکت‌ها در انطباق‌پذیری با تغییرات جهان پیچیده، بستگی به میزان شباهت با این الگو دارد: «سازمان اختاپوسی.» سازمان اختاپوسی الهام‌گرفته از موجودِ به شدت انطباق‌پذیر، کنجکاو و باهوش ساکن دریاهای عمیق است؛ حیوانی که بازوهایش قادر به تفکر و عمل مستقل ولی کار کردن در هماهنگی کامل با یکدیگر هستند.
الگوبرداری از این موجود، مدلی برای ساختن شرکت‌هایی ارائه می‌دهد که قادر به موفقیت در پیچیدگی و استقبال از تغییرات مستمر هستند. سازمان‌های اختاپوسی از هوش اعضای خود بهره می‌برند و طیف گسترده‌ای از فعالیت‌ها را به طور طبیعی و با زیبایی و ظرافت یکپارچه می‌کنند. آنها کوچک‌ترین علایم و نشانه‌های محیطی را احساس می‌کنند، یاد می‌گیرند و مسیر خود را به سرعت برای پیمودن ابهام‌ها تغییر می‌دهند.
در بخش دوم و پایانی این مطلب، به این موضوع می‌پردازیم که چگونه می‌توان یک سازمان اختاپوسی ایجاد کرد.
آماده کردن ذهنیت
زمانی که مفهوم سازمان‌های اختاپوسی را برای رهبران سازمانی توضیح می‌دهیم، آنها اغلب به دنبال چارچوب، دستور‌العمل و برنامه‌ای گام‌به‌گام می‌گردند. اما چنین سوالاتی، خود ریشه در ذهنیت مرد حلبی دارند. هیچ سازمانی نمی‌تواند با تفکر خطی و منظم تبدیل به یک سازمان اختاپوسی شود. تغییرات ماندگار ناشی از تغییر در جهان‌بینی و رفتارهای افراد است. ایجاد یک سازمان اختاپوسی مانند ساختن یک ازدواج یا خانواده‌ای قوی، شامل فرآیندهایی آشفته و شهودی می‌شود و نه یک برنامه مدون. چنین تحولی نیازمند تغییری بنیادین در ذهنیت است و سه اصل حیاتی را شامل می‌شود.
۱- تغییر را با افراد پیش ببرید نه علیه آنها
از هوش جمعی، تجربیات و انگیزه افرادی بهره ببرید که نزدیک‌ترین فاصله را با چالش‌های کلیدی کسب‌وکار دارند. اگر کارکنان و مدیران شما عوامل بازدارنده خود را شناسایی نمی‌کنند یا راهکارها و آزمایش‌هایی برای عبور از آنها پیشنهاد نمی‌دهند، قادر نخواهید بود که به یک سازمان اختاپوسی تبدیل شوید. یادگیری و اثرگذاری را به یکدیگر پیوند بزنید.
آزمایش راهکارها و روش‌های جدید را تبدیل به بخشی از کارهای روزمره خود کنید؛ نه آنکه هر یک را جداگانه پیش ببرید. با این حال، به یاد داشته باشید که هدف فقط تغییر نیست؛ بلکه بهبود از طریق کشف اقداماتی است که واقعا نتیجه‌بخش هستند. تمام آزمایش‌ها نتایج مورد انتظار را نخواهند داشت اما همه آنها نیازمند توجه و یادگیری هستند.
تغییراتی که در آنها ارزش‌آفرینی و یادگیری عمیق وجود نداشته باشد، مفید نخواهند بود. به عنوان مثال، اگر به دنبال آن هستید که جلسات سازمانی را کوتاه‌تر کنید، آیا قادر هستید تصمیمات بهتری بگیرید یا روش‌های جدیدی برای اختلاف‌های سازنده داشته باشید؟ یا آنکه فقط جلسات را کوتاه‌تر و کم‌اثرتر می‌کنید؟
کار کمتری انجام دهید تا به خروجی‌های بیشتری برسید. در مقابل وسوسه حل مشکلات از طریق اضافه کردن یک مشکل یا فرآیند جدید مقاومت کنید. بیشتر به این فکر کنید که کجا می‌توانید ساده‌سازی کنید یا جنبه‌های کاری فاقد ارزش‌افزوده را کنار بگذارید (یک فرآیند، یک درگاه غربال و نظارت، یک وابستگی یا یک فعالیت غیربهره‌ور). کار را از گام‌هایی کوچک - به عنوان مثال از سطوح عملیاتی یا تیم‌های کاری - شروع کنید. زمانی که یک راه‌حل جدید ریشه گرفت، اجازه دهید طعم پیشرفت مکرر آن باعث مشارکت کارکنان و ایجاد اینرسی برای بلندمدت شود.
ما با یک سازمان کار می‌کردیم که استفاده از پاورپوینت را به مدت ۶ ماه در جلسات استراتژی ممنوع کرد. حذف ابزاری که اغلب موجب ابهام در معانی می‌شود، رهبران سازمانی را مجبور کرد تا با شفافیت بیشتری صحبت کنند. تمرکز بر تغییرات کوچک‌تر و بهبودهای تدریجی، فرصت‌های بیشتری برای تجربه اثربخشی فراهم می‌کنند و هر قدر هم که افراد پیشرفت را به دفعات بیشتری تجربه کنند، احتمال بیشتری دارد که مشارکت‌جو بمانند.
چنین تغییراتی به صورت یکباره و کامل اتفاق نمی‌افتند. به‌ویژه در سازمان‌های بزرگ، دگردیسی نهایی زمان زیادی می‌برد و در برهه‌هایی از زمان بخش‌هایی از سازمان به صورت اختاپوسی و بخش‌هایی به صورت مرد حلبی به همزیستی ادامه می‌دهند. با این حال، شما تقریبا همواره و در هر جای شرکت می‌توانید چیزهایی قابل بهبود پیدا کنید.
۲- ضدالگوها را شناسایی کنید و تغییر دهید
مسیر تبدیل شدن به سازمانی انطباق‌پذیرتر، با شناسایی عوامل بازدارنده شما شروع می‌شود. ما در دوران شغلی خود برای ایجاد تغییرات بزرگ مقیاس (که شامل همکاری مستقیم با مدیران اجرایی و تیم‌های عملیاتی، شروع طرح‌های تحول بزرگ و بازنگری در معماری سیستم‌های کاری می‌شد)، متوجه شدیم که درجا زدن بیشتر شرکت‌ها به دلیل مشکلاتی منحصربه‌فرد نیست. بیشتر آنها اشتباهاتی مشابه و قابل پیش‌بینی را بارها و بارها مرتکب می‌شدند.
ما آنها را «ضدالگو» یا «الگوهای معیوب» نامیدیم؛ واکنش‌هایی شرطی شده و کلیشه‌ای به چالش‌های پیچیده که به‌رغم نیت خوب و جلوه ظاهری، همواره باعث وخیم‌تر شدن اوضاع می‌شدند. با آنکه ضدالگوهای بی‌شماری وجود دارند، آسیب‌زاترین آنها را می‌توان در سه دسته کلی قرار داد:
رفتارهایی که به شفافیت آسیب می‌زنند. رهبران سازمانی اغلب نسبت به درک افراد از فلسفه وجودی سازمان، اهداف و رویه‌های آن، خوش‌بینی بیش از حدی دارند. در بیشتر شرکت‌ها، کارکنان هیچ‌گاه درکی کاملا شفاف و دقیق از این مسائل ندارند. بیانیه ماموریت بیشتر شرکت‌ها، مبهم، کلی و دستوری است.
استراتژی‌های آنها نیز انتزاعی و برای بسیاری از افراد نامفهوم است: «افزایش درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک (EBITDA) به میزان ۵۰ درصد تا سال دو هزار و فلان.» بسیاری از اطلاعات با حسادت در واحدهای مختلف احتکار می‌شوند و پیام‌های مدیریت نیز پس از ابلاغ به هر لایه سازمانی جدید، رقیق‌تر و مبهم‌تر می‌شود. نتیجه این است که بسیاری از افراد، شواهد کافی در دست ندارند که تشخیص دهند چه مشکلاتی را باید حل کنند و چگونه تصمیم بگیرند.
رفتارهایی که به مالکیت و مسوولیت‌پذیری آسیب می‌زنند. بسیاری از رهبران سازمانی ادعا می‌کنند که «کارکنان بزرگ‌ترین دارایی ما هستند». با این حال، در سازمان‌های مرد حلبی، انسان‌ها مانند منابع و سرمایه تلقی می‌شوند و حتی اصطلاحاتی مانند منابع انسانی و سرمایه انسانی بدون توجه به وخامت آن رواج یافته است. جای تعجب ندارد که کارکنان بسیاری از شرکت‌ها احساس کنند مانند چرخ‌دنده‌های کوچکی در یک ماشین بزرگ هستند.
اختیارات آنها بسیار محدود است و بدون کسب اجازه، انجام بسیاری از کارها و تصمیم‌گیری‌ها برایشان ممنوع است؛ یا دست‌کم به آنها توصیه می‌شود که خودشان تصمیم خودسرانه نگیرند. در چنین سازمان‌هایی، ریسک از طریق فرمانبرداری و تصمیم‌گیری متمرکز حذف می‌شود. مدیران به نظارت‌های بیش از حد روی می‌آورند و تصور می‌کنند کارکنان نیازمند راهنمایی و مشوقی برای بهره‌وری هستند. شکست‌ها ترس بیشتری از مالکیت و مسوولیت‌پذیری ایجاد می‌کنند. نتیجه ناگزیر آن، کاهش انگیزه و مشارکت‌جویی کارکنان است.
اما چرخ‌دنده بودن، وضعیت طبیعی و ذاتی ما نیست. پژوهش‌های بسیاری نشان داده‌اند که انسان‌ها از زمان نوزادی به تدریج آماده مشارکت و مسوولیت‌پذیری بیشتری می‌شوند. چنین تکاملی را هر کس می‌تواند در خود پیدا کند. به نوزادان و کودکان تازه به راه افتاده‌ای فکر کنید که از همان زمان، علاقه و میل به تسلط بر دنیای درون و بیرون خود را نشان می‌دهند. آنها جست‌وجو می‌کنند، هر چیزی را امتحان می‌کنند و مطالب جدیدی می‌آموزند. آنها همچنین می‌خواهند مالک و مسوول باشند: «این مال منه!» شاید هزینه سرکوب این میل ذاتی انسان، همان ۸.۹ تریلیون دلاری است که سالانه در کاهش بهره‌وری جهانی هدر می‌رود.
رفتارهایی که کنجکاوی را خفه می‌کنند. بدون کنجکاوی، سازمان‌ها سخت می‌شوند، شروع به بهینه‌سازی دانسته‌هایشان می‌کنند و همزمان بینایی خود را به روی تهدیدها و فرصت‌ها از دست می‌دهند. در یک سازمان اختاپوسی، کنجکاوی نیروی محرک انطباق‌پذیری است و منجر به همدردی عمیق با مشتریان و کنکاش آنچه ممکن است، می‌شود.
مدیران ارشد شاید ادعا کنند که به دنبال کنجکاوی و متفکران خلاق هستند اما در حقیقت این طور نیست: یک پژوهش پی برده است که ۷۳ درصد مدیران کنجکاوی و رویاپردازی را حیاتی می‌دانند ولی فقط ۹ درصد کارکنان پاسخ داده‌اند که چنین ویژگی‌هایی در آنها از سمت رؤسایشان تشویق می‌شود. این شکاف بین موعظه‌های سازمان‌ها و عمل آنها (که پاداش دادن به پیش‌بینی‌پذیری است) نه تنها نشانه‌ای از کاهش بروز نمی‌دهد، بلکه در حال شدت یافتن است.
خبر خوب این است که ضدالگوها را به راحتی می‌توان شناسایی کرد. کافی است به نظرات ناگفته در جلسات گوش دهید و به زبان بدن و حرکات چشم حاضران توجه کنید. بررسی کنید که کدام کارکنان انگیزه چه کاری دارند و مالکیت و مسوولیت به طور طبیعی به چه سمتی گرایش پیدا می‌کند. با تازه‌استخدامی‌هایی صحبت کنید که هنوز به شیوه‌های کار عادت نکرده‌اند و از آن انتقاد می‌کنند. از کارکنان مستعفی دلیل ترک شرکت را بپرسید. این گفت‌وگوها در کنار جست‌وجوی دلایل ناامیدی کارکنان و نظرسنجی از آنها، بسیاری از ضدالگوهای نیازمند تغییر را نشان‌تان خواهد داد.
۳- فرضیه‌سازی کنید
آخرین گام از روش‌های سه‌گانه ایجاد یک سازمان اختاپوسی، شروع یادگیری، فرضیه‌سازی و انطباق‌پذیری با تغییرات محیط است. یک فرضیه تعریف کنید و آن را به آزمایش بگذارید. از شکست نترسید. نتیجه هر چه باشد، موضوعی جدید آموخته‌اید. هدف از فرضیه‌سازی، تغییر فرهنگ سازمانی به سمت یادگیری مستمر و پذیرش شکست است. کارکنان و تیم‌هایی را که ارتباط نزدیک‌تری با مشتریان دارند، برای فرضیه‌سازی تشویق و توانمند کنید. آنها حمایت روانی، مهارت‌های مورد نیاز و منابع و ابزارهای کافی نیاز دارند تا راه‌هایی بهتر برای تامین نیازهای مشتریان و ایجاد ارزش‌افزوده بیشتر برای آنها پیدا کنند.
هر میزان که کارکنان آزادی عمل بیشتری در انتخاب فرضیات، آزمایش‌ها و بودجه مورد نیاز خود داشته باشند، سازمان شباهت بیشتری به اختاپوس پیدا می‌کند. به این منظور نیاز است که سطوح مدیریتی و تصمیم‌گیری کاهش یابند. در یک تجربه، یک شرکت فروشگاه‌های زنجیره‌ای، تعداد تاییدیه‌های مورد نیاز برای هزینه پروژه‌های کارکنان را از ۱۱ مورد به ۲ مورد کاهش داد. چنین اقدامی به طور معمول اثراتی ملموس و ماندگار بر عملکرد شرکت می‌گذارد. شاید تعداد آزمایش‌ها و پروژه‌ها بسیار زیاد شود ولی منافع آن اغلب بیشتر است.
منبع: HBR
