چگونه می‌توان ویژگی‌های متضاد را با هم آشتی داد؟
ترکیب قاطعیت با همدلی در مذاکرات
با این حال، حتی متخصصان باتجربه هم همچنان سر اینکه ویژگی‌های یک مذاکره‌کننده عالی چیست، به اتفاق نظر نرسیده‌اند. چند دهه است که خرد جمعی می‌گوید: شما می‌توانید یا ارزش‌افزایی کنید یا رابطه بسازید. هردو با هم نمی‌شود. اگر بیش از حد فشار بیاورید، اعتماد آسیب می‌بیند.
اگر هماهنگی را در اولویت قرار دهید، از اصل موضوع عقب می‌مانید. چارچوب‌های کلاسیکی مثل «چگونه موافقت جلب کنیم» (Getting to Yes، یک چارچوب مذاکره اصولی که به جای رویکرد سنتی برد-باخت بر نتایج برد-برد متمرکز است) این تنش را تقویت کرده‌اند و چانه‌زنی «سخت» را در مقابل رویکردهای «نرمی» قرار داده‌اند که هدفشان حفظ حسن نیت است. پژوهش نشریه کسب‌وکار هاروارد نشان می‌دهد که این یک دوراهی کاذب است.
داده‌هایی که بده‌بستان را به چالش می‌کشند
ما برای درک اینکه عملکرد مذاکره واقعا به چه چیزهایی بستگی دارد، هزاران مذاکره انجام‌شده در «چالش مذاکره» را تحلیل کردیم. این یک رقابت جهانی است که از سال ۲۰۰۷ رهبران سازمان‌ها و دانشجویان بیش از ۵۰ کشور را مورد آزمون قرار داده است. این مجموعه داده منحصربه‌فرد که شامل تقریبا ۱۰۰۰ مذاکره مستند بود، پنجره‌ای نادر به نحوه تعامل اهداف، استراتژی‌ها، نتایج حقیقی و کیفیت روابط با یکدیگر گشود.
نتایج، دیدگاه سنتی را به چالش می‌کشد: تمام مذاکره‌کنندگان در امتداد یک طیف واحد از سخت تا نرم قرار نمی‌گیرند. آنها در یک فضای دوبعدی قرار دارند که شامل عملکرد حقیقی(چه مقدار ارزش ایجاد و کسب می‌کنند) و عملکرد رابطه‌ای (اعتمادی که می‌سازند) می‌شود. از این دو بُعد همواره چهار پروفایل متمایز پدیدار می‌شوند.
۱- افراد موفق جامع‌نگر - موثر و قابل اعتماد. این دسته ضمن تقویت روابط، به نتایج بسیار خوبی دست می‌یابند. تعادل آنها بین قاطعیت و همدلی به آنها اجازه می‌دهد بدون از بین بردن اعتماد، با قدرت از مواضع خود دفاع کنند. نلسون ماندلا نمونه بارز این دسته بود. او با همدلی، انضباط و شفافیت اخلاقی، برای گذار آفریقای جنوبی از آپارتاید به دموکراسی مذاکره کرد و از مخالفان سابق، همراه و شریک ساخت.
۲- بیشینه‌سازهای رقابتی - موثر اما پرهزینه. این دسته بردهای بزرگی به دست می‌آورند، اما اغلب به قیمت از دست دادن روابط است. تمرکز آنها بر پیروزی به مشارکت‌های بلندمدت آسیب می‌زند و همکاری‌های آتی را محدود می‌کند. مارگارت تاچر نمونه این نوع است: انگیزه بی‌بدیل او اصلاحات اقتصادی کلان و پیروزی‌های سیاسی به ارمغان آورد، اما رویکرد تقابلی او اغلب متحدان را می‌رنجاند و همکاری بلندمدت را محدود می‌کرد.
۳- صلح‌طلبان منعطف - محبوب با عملکرد ضعیف. این دسته به راحتی ارتباط برقرار می‌کنند، اما بیش از حد امتیاز می‌دهند. تمایل آنها به برقراری هماهنگی به نتایج اقتصادی ضعیف و انحراف استراتژیک منجر می‌شود. نویل چمبرلین، نمونه این نوع بود: تلاش خیرخواهانه‌اش برای برقراری هماهنگی در طول مذاکرات پیش از جنگ با هیتلر، حسن نیت موقتی برایش به ارمغان آورد، اما مزیت استراتژیک و امنیت بلندمدت را قربانی کرد.
۴- مذاکره‌کنندگان مخرب – نه موثر و نه معتمد. اقدامات این دسته ارزش را از بین می‌برد و به روابط آسیب می‌زند. آنها به دلیل نداشتن آمادگی و کنترل، همکاری‌های بالقوه را به درگیری تبدیل می‌کنند و هر دو طرف را در وضعیت بدتری قرار می‌دهند. آدولف هیتلر مظهر این نوع مخرب بود: او به دنبال سلطه‌جویی، به طور سیستماتیک اعتماد را تضعیف می‌کرد، اتحادها را نابود می‌ساخت و همکاری بالقوه را به درگیری فاجعه‌بار تبدیل می‌کرد.
جالب اینجاست که سهم این گروه‌ها تقریبا مساوی است. هیچ گرایش خودکاری به سمت نوع ایده‌آل و هیچ تعارض ضروری بین ارزش و اعتماد وجود ندارد. تفاوت نه در شخصیت، که در شایستگی نهفته است.
طرف مقابل هم اهمیت دارد
البته نتایج مذاکره فقط به رفتار خود فرد بستگی ندارد، بلکه مهارت‌های طرف مقابل هم مهم است. اگر طرف مقابل زیادی سفت و سخت باشد یا مذاکره را حاصل «جمع صفر» (مفهومی که در آن سود یک طرف دقیقا برابر با زیان طرف دیگر است) در نظر بگیرد چه؟
داده‌های ما موارد بسیاری از این دست را ثبت کرده‌اند و این الگو همچنان پابرجاست که: حتی در مواجهه با رقبای بسیار رقابتی، مذاکره‌کنندگانی که موفق می‌شوند تعادل خود را حفظ کنند، یعنی قاطع باشند بدون آنکه خصمانه رفتار کنند، معمولا عملکرد بهتری دارند. تقریبا ۵ درصد شرکت‌کنندگان در «چالش مذاکره» به طور مداوم در تمام زمینه‌ها و با تمام طرف‌های مقابل، به نتایج واقعی و رابطه‌ای قوی دست می‌یابند.
ممکن است در هر دور بهترین معامله را رقم نزنند، اما همیشه در هر بعد قابل اندازه‌گیری، عملکردی بالاتر از حد متوسط دارند. شواهد نشان می‌دهد اگرچه طرف مقابل مهم است، اما تسلط و چیرگی اهمیت بیشتری دارد. بهترین مذاکره‌کنندگان، خود را با سبک طرف مقابل وفق می‌دهند، بدون آنکه از آن تقلید کنند.
موفقیت به مهارت بستگی دارد نه سبک
بحث دیرینه سر سبک‌های مذاکره «سخت» و «نرم» اصل موضوع را به حاشیه می‌برد. تمایز واقعی در شایستگی نهفته است. تمایز واقعی بین مذاکره‌کنندگان ماهر و غیرماهر است؛ بین کسانی که می‌توانند قاطعیت را با همدلی هم‌سو کنند و کسانی که نمی‌توانند. بهترین مذاکره‌کنندگان نتایج حقیقی قوی را با روابط باکیفیت ترکیب می‌کنند. کیفیت یک ارتباط مذاکره‌ای با آنچه به دست می‌آید تعیین نمی‌شود، بلکه با نحوه به دست آوردن آن تعیین می‌شود.
انصاف و شفافیت و احترام، موقعیت هیچ‌کس را تضعیف نمی‌کند، بلکه آن را تقویت می‌کند. به ندرت پیش می‌آید که نتایج ضعیف ناشی از «زیادی خوب بودن» باشد. نتایج ضعیف از فقدان آمادگی، تاکتیک‌های انعطاف‌ناپذیر یا ناتوانی در ایجاد و کسب ارزش ناشی می‌شوند. مذاکره‌کنندگان موفق، انضباط را با همدلی ترکیب می‌کنند و می‌دانند چه زمانی همکاری کنند، چه زمانی رقابت کنند و چگونه بدون از دست دادن اعتماد، بین این دو تعادل برقرار سازند.
باور به اینکه مجبوریم میان نتیجه‌گیری خوب و حفظ رابطه یکی را انتخاب کنیم، دیدگاهی قدیمی و حتی زیان‌بار است. چنین باوری باعث می‌شود مذاکره‌کنندگان نتوانند مجموعه مهارت‌هایی را توسعه دهند که همزمان هم ارزش مشترک ایجاد کند، هم سهم منصفانه و قاطعانه‌ای به دست آورد و هم اعتماد بلندمدت بسازد. پژوهش نشان می‌دهد «افراد موفق جامع‌نگر» می‌توانند در هر دو بعد شکوفا شوند. شایستگی‌های آنها در چهار دسته طبقه‌بندی می‌شوند که مذاکره‌کنندگان چیره‌دست را تعریف می‌کنند:
۱- زبان و حالات هیجانی - لایه قابل مشاهده عملکرد. زبان و حضور حسی مذاکره‌کننده اولین و ماندگارترین برداشت طرف مقابل را شکل می‌دهد. این دسته شامل وضوح بیان، گوش دادن فعال همراه با پرسشگری و تنظیم هیجانات است. افرادی که عملکرد بالایی دارند، دقیق و منطقی ارتباط برقرار می‌کنند، خواسته‌هایشان را در چارچوب سازنده‌ای مطرح می‌کنند و برای درک طرف مقابل گوش می‌دهند نه اینکه خود را برای پاسخ دادن آماده کنند.
آنها هیجانات - چه متعلق به خود و چه دیگران - را مدیریت و تنش را به انرژی مولد تبدیل می‌کنند. پژوهش‌ها بارها نشان داده‌اند که هیجانات تنظیم‌شده و ارتباط همدلانه رابطه مستقیمی با دستاوردهای مشترک بالاتر و روابط قوی‌تر دارد.
۲- هوش مذاکره – موتور شناختی. هوش مذاکره یعنی توانایی تشخیص ساختار مذاکره و به کار بردن تاکتیک‌های مناسب در زمان مناسب. این هوش، مجموعه گسترده‌ای از ابزار را یکپارچه می‌کند. از جمله: آماده شدن از طریق درک منافع و بهترین جایگزین‌ها برای توافق مذاکره‌شده، صحنه‌آرایی و تنظیم دستور جلسه، ارائه اولین پیشنهاد و دفاع از آن، مدیریت امتیازدهی، ایجاد و کسب ارزش از طریق بده‌بستان‌ها و گزینه‌های خلاقانه و استفاده از معیارهای عینی. مذاکره‌کنندگان موفق از سازگاری استراتژیک برخوردارند. یعنی به فراخور شرایط، ظرفیت جابه‌جایی بین تاکتیک‌های مشارکتی و رقابتی را دارند.
۳- ایجاد رابطه - اعتماد به عنوان یک دارایی استراتژیک. اعتمادسازی و ایجاد رابطه «مهارت‌های نرم» نیستند. آنها شاخص‌های قابل انـــدازه‌گــیری مـــوفقیت هستند. مذاکره‌کنندگان موثر عمدا روی ایجاد ارتباط صمیمانه سرمایه‌گذاری می‌کنند، بحث‌ها را شفاف پیش می‌برند و به تعهدات خود عمل می‌کنند.
مذاکـــره‌کنندگان قوی قادرند هنجارهای گوناگون را درک کنند، به آنها احترام بگذارند و رفتار خود را بر اساس آن تطبیق دهند. این عادات، گشودگی را تقویت و تبادل اطلاعات را تسهیل می‌کنند و در نهایت ارزشی را که هر دو طرف می‌توانند به دست آورند، افزایش می‌دهند. وقتی اعتماد شکل بگیرد به یک منبع پایدار قدرت چانه‌زنی تبدیل می‌شود.
۴- خرد اخلاقی - قطب‌نمای پنهان. در عمیق‌ترین لایه این دسته‌بندی‌ها، خرد اخلاقی قرار دارد؛ همان جهت‌گیری اخلاقی و همدلانه‌ای که هدایتگر تصمیم‌گیری است. این خرد بر چگونگی به اشتراک‌گذاری اطلاعات، عمل به وعده‌ها و ایجاد تعادل میان انصاف و قاطعیت حاکم است.
شفافیت اخلاقی و همدلی واقعی کاری فراتر از ایجاد حسن نیت انجام می‌دهند، آنها نتایج بلندمدت را شکل می‌بخشند. مذاکره‌کنندگان چیره‌دست قاطعیت را با همدلی همراه می‌کنند و نشان می‌دهند که اثربخشی و صداقت تضادی با هم ندارند، بلکه فضایلی هستند که متقابلا یکدیگر را تقویت می‌کنند.
بهترین مذاکره‌کنندگان چه کاری را متفاوت انجام می‌دهند؟
برتری در مذاکره، یک شاخه از دانش رهبری سازمانی است که قابل اندازه‌گیری و آموزش است و می‌توان آن را در سطح تیم‌ها تعمیم داد.
برای رهبران و سازمان‌هایشان، پیام روشن است: برتری در مذاکره یک مساله شخصیتی نیست، بلکه مهارتی است که هدفمند توسعه‌یافته و مرتب اندازه‌گیری می‌شود.
مهارت‌های مذاکره را در سطح شخصی و سازمانی ایجاد کنید. بسیاری از سازمان‌ها هنوز اهمیت حیاتی مذاکره را در عملکردشان دست‌کم می‌گیرند. معاملات، مشارکت‌ها و هم‌سویی داخلی به این بستگی دارند که افراد چقدر موثر مذاکره کنند. تجربه به تنهایی کافی نیست. چیرگی نیازمند آموزش هدفمند و ساختاریافته است.
به شکل سیستماتیک برنامه‌ریزی کنید که کدام مهارت‌های مذاکره در کجای سازمان شما مورد نیاز است و حواستان باشد که تیم‌های بخش‌های مختلف به آن مجهز شوند. شرکت‌های پیشرو، از جمله «دویچه بانک» و «زیمنس» در حال ایجاد مراکز مختص شایستگی برای بررسی حرفه‌ای مذاکره و ارتقای کیفیت نتایج در سطح کل سازمان هستند.
آنچه را که مهم است اندازه‌گیری کنید. بهبود با اندازه‌گیری آغاز می‌شود. ارزیابی منظم مهارت‌های مذاکره به شناسایی نقاط قوت، پر کردن شکاف‌ها و ردیابی پیشرفت کمک می‌کند. رقابت‌های ساختاریافته مذاکره، قابلیت‌ها را نمایان می‌سازد و زبان مشترکی برای یادگیری ایجاد می‌کند.
قدرت را از نو تعریف کنید. بسیاری از مذاکره‌کنندگان هنوز سرسختی را با پرخاشگری اشتباه می‌گیرند. داده‌های مسابقات ما خلاف این را نشان می‌دهد. موفق‌ترین مذاکره‌کنندگان در میان کشورها، صنایع و سبک‌های مختلف، افرادی دوستانه، محترم و اهل تعامل هستند. آنها اعتماد به نفسشان را با انصاف و همدلی نشان می‌دهند، نه ارعاب. تندی احترام برانگیز نیست، بلکه نابودگر احترام است.
مذاکره‌کنندگان عالی نه با سبک خود، بلکه با مهارت‌هایشان تعریف می‌شوند. آنها متفکرانی منضبط، ارتباط‌گرانی سلیس، شرکایی قابل اعتماد و بازیگرانی اصولی هستند که می‌توانند بدون قربانی کردن ارزش‌ها، ارزش‌آفرینی کنند. در نهایت، این همان چیزی است که یک مذاکره‌کننده خوب را می‌سازد.
منبع: HBR
