چرا امنیت را باید «شکاکانه» مدیریت کرد؟
دسته دوم طراحان هستند که گرایش به جزئیات دارند و نقشه عمومی انجام وظایف را از نقطه شروع تا پایان و حتی فراتر از آن رسم می‌کنند. گروه سوم اجرا‌کنندگان، یعنی کسانی هستند که کارشان انجام کامل وظایف محوله است و بالاخره دسته چهارم شکاکان هستند.
شکاکان متخصصانی هستند که درباره کاری که باید انجام شود دانشی پیشرفته و پیچیده دارند و در نقش متخصص موضوعات مشخص در سازمان عمل می‌کنند. شکاک کسی است که دست خود را بالا می‌آورد و می‌گوید: «یک لحظه صبر کنید. من مشکلی می‌بینم. اینجا چیزی را از قلم انداخته‌ایم.» شکاکان کلیدهای موفقیت تیم هستند؛ زیرا آنها اغلب از وقوع شکست پیشگیری می‌کنند.
اگر رهبران سازمان با صرف وقت کافی با هر یک از تیپ‌های شخصیتی، ارتباطی حرفه‌ای تا سطح فردی برقرار کنند، بسیار اعتماد‌آفرین و انگیزه‌بخش خواهد بود. اما برای ارتباط با عضو شکاک تیم، مدیر باید زمان بیشتری صرف کند؛ زیرا در این مسیر موانع بنیادی بیشتری نسبت به سه تیپ دیگر وجود دارد. فرد شکاک به دلیل آنکه کار را به خوبی می‌شناسد، احتمالا اولین کسی است که متوجه مشکل می‌شود. مشکل می‌تواند یک کد نرم‌افزاری، یک ایده، وظیفه یا حتی یک عملیات باشد. بنابراین اجازه دادن به شکاکان برای بررسی دقیق و یافتن مشکلات احتمالی، سرمایه‌گذاری ارزنده‌ای است.
باید به شکاکان گوش فراداد و یافته‌ها یا مواردی را که زیر سوال می‌برند جدی گرفت و بررسی کرد. البته گاهی شکاکان به خوبی درک نمیشوند، به حاشیه رانده می‌‌شوند یا در کار به مشارکت گرفته نمیشوند. اما مدیران موفق می‌آموزند که چگونه بدون بر هم خوردن تعادل تیم‌ها در سازمان، آنها را نیز در تصمیم‌گیری دخیل کنند.
همه نهادها و سازمان‌ها خواهان دفع یا پیشگیری از وقایع فاجعه‌بار هستند. اما گاهی انگیزه رهبر سازمان برای تحقق ارزان، سریع یا مختصر و مفید یک هدف، به تفکر جمعی یکسانی منجر می‌شود؛ یعنی بیشتر افراد به جای اظهارنظر کارشناسی، ایده‌هایی می‌دهند که خواسته رهبر سازمان را تامین کند. در چنین وضعیتی ممکن است شکاکان نادیده گرفته شده یا طرد شوند، زیرا تصور جمع بر آن است که آنها در مقابل اکثریت قد علم خواهند کرد.
مدیرانی که امور امنیتی و ایمنی را هدایت می‌کنند باید بیش از سایر مدیران از تفکر فله‌ای و گروهی دوری کنند. زیرا فکری که همه با آن موافق باشند، نسخه‌ای برای به حاشیه راندن و منزوی کردن افراد شکاک است و امکان پرداختن به وجود خطای تصمیم‌گیری را که امری حیاتی در مدیریت فجایع به شمار می‌رود از بین می‌برد. فکر گروهی پدیده‌ای به نام «خود-انتقادپذیری سازمان‌یافته» ایجاد می‌کند که نتیجه آن موافقت مصلحتی همه با یک فکر، فارغ از هزینه‌ها و عواقب آن است.
در طول تاریخ، به حاشیه راندن افراد شکاک اثرات فاجعه‌باری داشته است. در سال ۱۹۶۸ مهندسان بارها تذکر دادند که پرواز سفینه فضایی شاتل چلنجر به دلیل سرمای هوا کار درستی نیست؛ زیرا اورینگ‌های سفینه که وظیفه پیشگیری از خروج گازهای گرم را از بخش‌های چهارگانه سفینه به عهده داشتند کارآیی خود را از دست می‌دادند. اما مدیران پروژه توجه نکردند و در نتیجه چلنجر پس از ۷۳ ثانیه پرواز بر فراز اقیانوس اطلس تکه تکه شد.
از سوی دیگر توجه به اصول رهبری سازمانی به ویژه در مدیریت امور ایمنی و امنیتی می‌تواند نجات‌بخش باشد. یک پزشک جنگی دارنده مدال شجاعت به نام «دوسموند داس» اعتقاد داشت که باید با تلاش فوق‌العاده از سلامتی همه اعضای تیم اطمینان یافت و نجات جان حتی یک نفر دیگر هم در زمان باقیمانده غنیمت است. همین تفکر باعث شد که او با پذیرش خطر، جان ۷۵ جنگجو را که ممکن بود به خاطر عدم پیگیری بیشتر بمیرند، نجات داد. رهبر سازمانی موفق کسی است که به ایمنی و امنیت تک تک اعضای تیم توجه دارد.
همچنین او همواره آماده است که نظر خود را با توجه به داده‌ها و ورودی‌های جدید تغییر دهد. یکی از افسران بلندپایه بازنشسته پلیس FBI در خاطرات خود می‌گوید: «بر اساس اطلاعات در دسترس برای انجام یک عملیات مصمم شدم و اعضای تیم را به جلسه توجیهی دعوت کردم. در جلسه یکی از افسران توجه ما را به موضوعی جلب کرد و اظهار کرد که اگر عملیات به شیوه‌ای که مدنظر فرماندهی است انجام شود حتی یک نفر از افراد پلیس زنده نخواهد ماند. من هم پذیرفتم و بر اساس ورودی‌های جدید، توافق شد عملیات به شیوه‌ای دیگر انجام شود و اتفاقا بسیار موفقیت‌آمیز بود.»
در رهبری امور ایمنی و امنیت، اغلب شانس دوباره‌ای برای بازگشت به عقب، انجام مجدد کار یا حتی اصلاح آن وجود ندارد. جبران مافات نیز در این حوزه معمولا آسان نیست. لذا با به کارگیری اصول مدیریتی به ویژه در جلب مشارکت موثر شکاکان، حتی‌الامکان باید از همان ابتدا کارهای درست را به درستی انجام داد.
منبع: securitymanagement.com
