زبان فنی به استراتژیتان آسیب میزند
با این حال، زبان مورد استفاده در استراتژیها اغلب فنی و پر از اصطلاحات نامفهوم است. مفاهیمی انتزاعی مانند «نوآوری»، «تعالی» و «چابکی» بهویژه اگر به درستی توسط همه اعضای شرکت درک نشوند، به جای برانگیختن موجب ابهامات بیشتر میشوند. در چنین حالتی، به جای آنکه مسیر پیش رو شفافسازی شود، هر واژهای که با هدف متحدسازی تیمها استفاده میشود، به سوءبرداشت، سردرگمی و انحراف منجر میشود.
مشکل در جاهطلبی نیست. زبان مورد استفاده شرکتها، اگر بیش از حد گنگ و نامفهوم باشد، به جای نقشه راه بودن، تبدیل به یک آزمون تعیین سطح زبان یا روانشناسی میشود. در چنین متنهایی هر کس همان چیزی را میبیند که دلش میخواهد. زمانی هم که هزاران نفر از کارکنان، تفسیرها و برداشتهای شخصی خود را وارد کار کنند، اجرای استراتژی تقریبا غیرممکن میشود.
چنین مشکلی همزمان عوامل روانشناختی و فرهنگی دارد. روانشناسی به ما میگوید انسان در مواجهه با ابهامها، به تجربیات شخصی خود پناه میبرد و از طریق آنها سعی در تفسیر و ابهامزدایی میکند. فرهنگ به ما میگوید یک واژه یکسان میتواند براساس زمینههای اجتماعی و سازمانی، بسیار متفاوت معنا شود. نتیجه چیست؟ رهبران سازمانی شاید فکر کنند که در حال ابلاغ یک چشمانداز واضح هستند، ولی کارکنان در سکوت به دنبال معنای نهفته آن میگردند و در نهایت، تفسیری شخصی از آن میسازند.
برای اثربخشی مناسب استراتژی، رهبران سازمانی باید به سطحی از شفافیت دست یابند و از تبدیل شدن بار تخصصی و فنی استراتژی به یک مانع بازدارنده جلوگیری کنند. تجربه نشان میدهد موفقترین اجرا زمانی رخ میدهد که اهداف کلان استراتژیک، به زبان ساده، ملموس و رفتارهای مورد انتظار دقیقی ترجمه شود که افراد بتوانند درک درست و دقیقی از آن داشته باشند.
روانشناسی تفسیر
زبان، قدرت زیادی دارد و میتواند ایدههای بزرگ را در عبارات مختصر بگنجاند. اما مغز، کلمات را بهصورت جداگانه ذخیره نمیکند، بلکه آنها را بر اساس تجربیات شخصی، به مدلهایی ذهنی پیوند میدهد.
اصطلاح «اولویت با مشتریان است» را در نظر بگیرید. برای یک مهندس محصول، این اصطلاح میتواند طراحی کاربرپسند را به ذهن بیاورد. برای تیم بازاریابی، میتواند به معنای پیامهای شخصیسازیشده به مشتریان باشد. برای واحد خدمات مشتریان، میتواند به تماسهای تلفنی کوتاهتر تفسیر شود. هر یک از این تفسیرها، منطق خود را دارند.
با این حال، بدون یک لنگر مشترک، هر واحد سازمانی مسیری موازی را در پیش میگیرد و یکی شدن مسیرها را نخواهیم دید. این پدیده که من آن را «انحراف اجرایی» مینامم، زمانی رخ میدهد که زبان انتزاعی و نامفهوم مورد استفاده در استراتژی، باعث شود بین نیت رهبری سازمان و اقدامات کارکنان شکاف بیفتد. به مرور زمان، استراتژی قدرت خود را از دست خواهد داد؛ نه به این دلیل که اشتباه بوده، بلکه به این دلیل که طوری دیگر فهمیده شده است.
ضعف زبان بین فرهنگهای متفاوت
شرکتهای بینالمللی با چالشی مضاعف مواجه هستند. زمانی که زبان سازمانی از مرزها عبور میکند و به فرهنگهای بینالمللی میرسد، معانی به شیوههایی پیشبینینشده تغییر میکنند. در آمریکا، «نوآوری» میتواند درک آزمایش سریع و ریسکپذیری جسورانه را به مخاطب القا کند. در آلمان، همین واژه میتواند بهعنوان دقت مهندسی و کمال تفسیر شود. در ژاپن، به بهبودهای تدریجی (کایزن) به جای تحولات بنیادین اشاره دارد. در این مثال، خود واژه تغییری نکرده است.
فقط لنزهای فرهنگی تغییر کردهاند. بدون توجه به این لنزهای فرهنگی، رهبران سازمانی شاید فکر کنند به همراستایی رسیدهاند؛ درحالیکه هیچ همراستایی وجود ندارد. آنچه زبان مشترک در یک سازمان تلقی میشود، شاید در هر گوشه معنا و تفسیری خاص یافته باشد و برخی از آنها حتی متضاد یکدیگر باشند.
سه اقدام برای ایجاد درک مشترک
سازمانها مجبور نیستند زبان جاهطلبانه خود را رها کنند. فقط کافی است یک شالوده و درک مشترک ایجاد کنند. رهبران سازمانی نیاز دارند سه اقدام عمدی برای ایجاد این درک مشترک انجام دهند.
۱. معانی را توضیح دهید
رهبران سازمانی به جای فرض کردن درک مشترک، باید معانی واژهها و اصطلاحات را بهویژه بهصورت عملی نشان دهند. منظور این نیست که یک واژهنامه اختصاصی چاپ کنید؛ ولی نیاز است با مثالهایی روشن، معنا و منظور هر واژه را نشان دهید. به این صورت، استراتژی زنده میشود و به جای ماهیتی انتزاعی، تبدیل به اقداماتی ملموس اما انعطافپذیر میشود.
ارائه توضیح و شفافسازیهای عملی به کارکنان اجازه میدهد که یک لنگر ذهنی و درکی دقیقتر داشته باشند؛ در این صورت، دیگر مجبور نخواهند بود سراغ تفسیرهای شخصی و فرهنگی خاص خود بروند و منجر به بروز اختلاف شوند. در عوض به طور دقیق متوجه میشوند که منظور مدیریت ارشد شرکت از آن استراتژی چه بوده است.
۲. زبان را با قرائن آن استفاده کنید
اصطلاحی که در سطح مدیریت سازمان بسیار پرمعنا است، اگر براساس واقعیتهای اجرایی یا متناسب با واحدهای عملیاتی ترجمه نشود، به سرعت میتواند معنای خود را از دست بدهد. واژههای استراتژیک و تخصصی مانند «رشد» یا «تعالی» به نظر الهامبخش میآیند؛ ولی بدون قرائن و زمینههای کارکردی آن، باعث سردرگمی افراد میشوند.
رهبران سازمانی نیاز است که به طور عامدانه این رویاهای گسترده را در قالب اقدامات و مسوولیتهای خاص گروههای متفاوت ترجمه کنند. همچنین هر یک از این واژهها و اصطلاحات ممکن است در واحدهای مختلف سازمان، معنا و کارکردی خاص داشته باشد. در این صورت، باید برای هر واحد، انتظارات و معنا را به خوبی روشن ساخت یا وحدت رویه و هماهنگی لازم در بالا تا پایین سازمان ایجاد شود.
۳. رفتارهایی ملموس و سنجشپذیر ایجاد کنید
در نهایت، زبان استراتژی باید به رفتارهای روزانه کارکنان ترجمه شود. بدون این مرحله، واژهها در حد ایدههایی انتزاعی باقی میمانند. رهبران سازمانی نقشی حیاتی در شفافسازی این واژهها و اصطلاحات و ترجمه آن به اقداماتی مشخص، ملموس و سنجشپذیر دارند. به هر حال، از ابتدا نیز هدف هر استراتژی همین بوده است.
بهعنوان مثال، «همکاری» ممکن است اشتراکگذاری نارضایتی مشتریان (حتی زمانی که خارج از وظایف فرد است) برای تسهیل رفع مشکل و بهبود تجربه مشتری باشد. چنین رفتارهایی مانند یک فرآیند ایجاد ارتباط بین جاهطلبی و اجرا عمل میکنند و مانع از باقی ماندن در سطح ایدهها میشوند.
در نهایت، هدف این است که نه تنها همه اعضای سازمان، درکی شفاف و مشترک از زبان استراتژی داشته باشند، بلکه آن را بهصورت اقداماتی ملموس و سنجشپذیر اجرا کنند.
منبع: HBR
