روشهای مدیریت پدیده «سرریز» در کسبوکار؛
وقتی بحران دیگران، اعتبارت را خدشهدار میکند
برای مثال، پیامدهای دامنهدار بحران رستورانهای زنجیرهای مکزیکی «چیپاتله» (Chipotle) در سال ۲۰۱۵ را در نظر بگیرید. در آن سال مشخص شد که تعدادی از رستورانهای این مجموعه به باکتری بیماریزای «ایکولای» آلوده هستند. وقتی تیترهای خبری به این موضوع پرداختند و این رستوران زنجیرهای نتوانست اعتمادها را بازگرداند، سایر رستورانهای مکزیکی غیرآلوده نیز از کاهش شدید مشتریان ضربه خوردند.
آنها هیچ چیز مشترکی به جز یک منو و گروه غذایی نداشتند و با این حال، زیانی واقعی متحمل شدند. الگویی مشابه بارها در جهان کسبوکار اتفاق افتاده است: سقوط شرکت «انرون» (Enron) که اعتماد به کل شرکتهای حوزه انرژی را تضعیف کرد؛ کلاهبرداری حسابداری «وایرکارت» (Wirecard) که تردیدهایی جدید درباره شرکتهای خدمات پرداخت در اروپا پدید آورد و فروپاشی صرافی افتیایکس که منجر به حساسیت و سختگیریهای قانونی در کل صنعت رمزارز شد.
این اتفاقات ناشی از پدیدهای به نام «سرریز بینسازمانی» (interorganizational spillover) است: زمانی که بحران یک شرکت به همتایانش سرایت میکند، اعتبار را از بین میبرد، اعتماد سرمایهگذاران را زائل میکند و اعتماد مشتریان به کل صنعت را مخدوش میکند. این پدیده را میتوان مشابه استشمام دود دستدوم سیگار دانست. شما آتش را روشن نکردهاید و با این حال، از دود و سموم آن دچار خفگی میشوید.
چرا پدیده سرریز رخ میدهد؟ به این دلیل که ذینفعان به ندرت یک سازمان را در خلأ و مجزا از شرایط و محیط پیرامون ارزیابی میکنند. آنها به دلیل محدودیت در زمان و اطلاعات، به میانبرهای شناختی روی میآورند: شرکتها را براساس صنعت، حوزه فعالیت، منطقه جغرافیایی، محصول، پیوندهای دولتی یا روابط زنجیره تامین دستهبندی میکنند و سپس به این نتیجه میرسند که خطاهای یک شرکت نشان از خطا در کل مجموعه بزرگتر است.
نتیجه آن است که شرکتهایی بسیار وزین و اصولی میتوانند زیانهایی جدی از خطا و شکست سایرین متحمل شوند. پژوهشها نشان دادهاند شرکتهای فعال در صنایعی که در آنها رسوایی به بار میآید، اغلب تحتتاثیر کاهش قیمت سهام، حساسیتهای نهادهای قانونگذار و کمپینهای کنشگری اجتماعی قرار میگیرند؛ حتی زمانی که فعالیتهای خودشان کاملا پاک است. مشتریان نیز اغلب از شرکتهای چنین صنایعی رویگردان میشوند و دلیلش فقط به دلیل اقدامات همه آنها نیست، بلکه فقط نوعی همدستی در جرم در ذهن آنها نقش میبندد. به ندرت شرکتهایی پیدا میشوند که برای این نوع بحرانها آماده باشند. رهبران سازمانی اغلب، رسوایی همتایان خود را مشکل آنها میپندارند.
آنها کنار میایستند و به غائله نگاه میکنند و خوشحال هستند که این مشکلات برای دیگران پیش آمده است نه خودشان. اما به یکباره متوجه میشوند که افکار عمومی آنها را هم زیر سوال بردهاند. در چنین زمانی، برای واکنش مناسب بسیار دیر است. خبر خوب این است که سرریز را میتوان محدود و محصور کرد یا حتی از آن به نفع خود بهره برد.
شرکتهایی که به سرعت تمایز خود را از دیگران نشان میدهند، از شفافیت استقبال میکنند و به صورت مستقیم خیال ذینفعان را راحت میکنند، نه تنها میتوانند آسیب به اعتبار خود را محدود سازند، بلکه فرصت تقویت اعتماد هم خواهند داشت. برخی حتی فرصتهایی در تلاطم پیدا میکنند. در بحران ایکولای رستورانهای چیپاتله، چند رستوران زنجیرهای رقیب آنها از جمله «قدوبا» (Qdoba) و «موییز» (Moe’s) در مورد رویههای ایمنی و سلامت غذای خود و استانداردهای تامین مواد اولیهشان اطلاعرسانی کردند و از این طریق اعتباری همراه با افزایش مشتریان به دست آوردند.
آنچه نیاز است، تغییر ذهنیت است. بحرانهای همتایان، وقایعی دور نیستند؛ آنها تهدیدی بالقوه برای مشروعیت شما هم هستند. در روزگاری که اطلاعات به طور آنی منتشر میشوند و موشکافی بیرحمانهای به شرکتها تحمیل میشود، مرزهای بین «مشکل آنها» و «مشکل ما» بسیار باریک شده است. سقوط یک رقیب، یک تامینکننده یا حتی شرکتی در یک بازار مجاور میتواند به سرعت بر شیوه نگاه ذینفعان به ما هم اثر بگذارد.
چگونه ریسک سرریز را مدیریت کنیم؟
اگر سرریز اجتنابناپذیر است، سوال اصلی این نیست که آیا شرکت شما هم تحت تاثیر قرار میگیرد یا خیر؛ سوال اصلی این است که هنگام فرو افتادن سایهها بر شما، چه اقداماتی برای مدیریت ریسک میتوانید انجام دهید. شرکتهایی که با موفقیت میتوانند از این بحرانها عبور کنند، اغلب ۴ سیاست موثر را دنبال میکنند:
۱- نظارت و تشخیص اولیه را جدی بگیرید
همانطور که شرکتها آموختهاند چگونه قیمتگذاری رقبا و تحرکات آنها در بازار را رصد کنند، باید بر بحرانهای همتایان خود نیز نظارت کنند. بیشترین صدمات سرریز زمانی وارد میشود که شرکتها در ناآگاهی غافلگیر شوند. بحران مالی ۲۰۰۸ را در نظر بگیرید. بسیاری از بانکهای منطقهای جهان غرب تصور میکردند که سقوط وامهای مسکن مشکل والاستریت است. زمانی که آنها متوجه شدند قانونگذاران و سپردهگذاران نیز با «بانک» مانند یک حوزه اقتصادی همسان با شرکتهای سرمایهگذاری رفتار میکنند، به تقلا افتادند که نقدینگی خود را حفظ کنند و اعتماد ذینفعان را به دست آورند.
برخلاف آن، نهادهایی که به سرعت متوجه شدند شباهتهای آنها با شرکتهای غرق در بحران (از جمله شباهت در موقعیت جغرافیایی، بازارهای مشابه، حسابرسان دولتی یکسان یا محصولاتی مشابه که شامل اوراق قرضه مبتنی بر وام مسکن میشد) میتواند مشکلساز شود، اقداماتی سریع برای ایجاد اطمینان خاطر در ذینفعان انجام دادند.
نظارت و کنترل، بسیار فراتر از خواندن تیتر اخبار میرود. شرکتهای پیشگام بازار از سیستمهای هشدار اولیه استفاده میکنند: ابزارهای رصد رسانههای اجتماعی، تحلیل مکالمات سرمایهگذاران و برنامهریزی چند سناریویی بر اساس نقاط ضعف همتایان. به عنوان مثال، زمانی که بانک سیلیکون ولی (Silicon Valley Bank) در سال ۲۰۲۳ سقوط کرد، شرکتهای مالی و بانکهای منطقهای آمریکا که مدلهای کسبوکار مشابه یا پایگاه مشتریان مشابهی داشتند، به سرعت زیر ذرهبین بازار قرار گرفتند. نهادهایی که از قبل ریسکهای سرایت بحران را مدلسازی کرده بودند و سناریوهای مختلفی برای مدیریت بحران نقدینگی آماده داشتند، توانایی بیشتری برای اقدام پیشدستانه و اطمینان دادن به سرمایهگذاران و مشتریان خود نشان دادند.
در شناسایی ریسکها و نقاط آسیبپذیر، به جز شناسایی افراد (شرکتها) به نوع بحرانهای احتمالی آینده نیز بپردازید. ذینفعان واکنش متفاوتی به نوع مشکلات دارند. به عنوان مثال، برخی از مشکلات ممکن است ریشه در توانمندیهای یک شرکت داشته باشد و برخی دیگر از مشکلات ریشه در شخصیت آنها دارد. بحرانهای توانمندی مانند نقص یک محصول، خطای ایمنی یا یک اشتباه در خط تولید است که اغلب آنها را نقصهای فنی میبینیم. چنین مشکلاتی نیز منجر به مقایسه شما با رقبا میشوند و ذینفعان تمایل مییابند که به سمت همتایان توانمندتر بروند.
در طرف مقابل، بحرانهای شخصیتی مانند کلاهبرداری، فساد و فریب عامدانه مشتریان، منجر به تردید درباره شرافت یک شرکت (و البته کل صنعت) میشود. از آنجا که ارزشهای اخلاقی نسبت به مهارتهای فنی به سختی قابل مشاهده و تایید هستند، ذینفعان اغلب فرض میکنند که اگر یک شرکت در شخصیت خود کوتاهی کرده باشد، سایر شرکتهای همرسته نیز به همان اندازه غیر قابل اعتمادند. در نتیجه بحرانهای شخصیتی، احتمال بیشتری دارد که سرریزی گسترده و آسیبزا ایجاد کنند. به همین دلیل، نیاز بیشتری به نظارت و آمادگی پیشین برای کنترل آسیبهای این دسته بحرانها وجود دارد.
۲- با اقدامات مشهود و پرهزینه خود را متمایز کنید
زمانی که تردیدها شکل میگیرند، سکوت به ندرت خنثی است. در محیطی که به شک آلوده شده است، انفعال شما را همدست شرکتهای متهم میکند و ذینفعان بدترین سناریوی ممکن را در مورد شما تصور خواهند کرد. اقداماتی قاطع که ملموس، مشهود، قابل اتکا و از نظر مالی چشمگیر باشند، موثرترین ابزار برای تفکیک خود از دیگران هستند. پس از فاجعه نفتی دیپواتر هورایزن (Deepwater Horizon) در یکی از دکلهای نفتی شرکت بیپی، تمام شرکتهای نفتی جهان زیر ذرهبین رفتند.
آسیب اصلی را بیپی متحمل شد، ولی قانونگذاران و افکار عمومی از تمام شرکتهای فعال در صنعت نفت خواستند که شواهدی از بهبود رویههای ایمنی خود ارائه دهند. در ایالات متحده، شرکتهای اکسون موبیل، شورون، کونوکوفیلیپس و شل یک کارگروه مشترک تشکیل دادند که هدفش ایجاد زیرساختها و تجهیزات و رویههای جدید برای کنترل و مهار سریع حوادث نفتی مشابه در آینده بود. آنها ۱میلیارد دلار در این زمینه سرمایهگذاری کردند و با این کار توانستند در چشم افکار عمومی، خود را از اتهامات وارد به شرکت بیپی تبرئه کنند.
۳- با مشارکت هدفمند به ذینفعان اطمینان بدهید
پس از هر بحران همتایان، ذینفعان خواهان اطمینان خاطر جدی هستند؛ آن هم نه اطمینان خاطری که فقط به یک بیانیه محدود شود. آنها میخواهند بدانند که چرا این شرکت خاص، از بحرانی مشابه در امان است، قابل اعتماد است یا میتوان به آن اعتماد کرد. موثرترین پاسخها، درک این نکته است که همه مخاطبان دغدغههایی مشابه ندارند و باید با استراتژیهای مشارکتی خاص برای هر گروه از آنها، دغدغههایشان را رفع کرد.
سرمایهگذاران اغلب به دنبال نشانهای از مدل مدیریت و حاکمیت شرکتی میگردند. زمانی که شرکت خدمات پرداخت وایرکارت در آلمان سقوط کرد، شرکتهای مشابه مالی مانند «کلارنا» (Klarna) اقداماتی برای تقویت کنترل داخلی، حسابرسی و حاکمیت شرکتی اتخاذ کردند. با این اقدام، آنها به نگرانی بازار سرمایه به طور مستقیم پاسخ دادند. نتیجه آن ثبات نسبی در دوره ابهام و تلاطم بود؛ بهویژه آنکه در همان دوره، شرکتهایی که دیرتر به دغدغههای ذینفعان واکنش نشان داده بودند، همراه با وایرکارت به پایین کشیده شدند.
۴- از بحرانها به عنوان فرصت استفاده کنید
لغزش یکی از شرکتهای بازار، باعث میشود که فرصتهایی برای سایر رقبا ایجاد شود. آنها میتوانند خود را متمایز کنند، بخشی از سهم بازار شرکت بحرانزده را کسب کنند یا روایت شرکت و صنعت را عوض کنند. رمز کار در اقدامی قابل قبول و باور کردنی است نه فرصتطلبی. این گشایشها اغلب به سه شکل متمایز رخ میدهند:
نخست، در بحرانهای توانمندی، زمانی که شکست یک شرکت منجر به تردید درباره توانایی کل یک صنعت برای تامین ایمن و مسوولانه محصولات/خدمات میشود، شرکتهای همرسته میتوانند از این فرصت برای اثبات توانمندیهای خود بهره ببرند. با نشان دادن شواهدی از ایمنی مضاعف، کنترلهای جدیتر یا فرآیندهای نظارتی قوی، میتوانند از سروصداها بالاتر بروند و خود را از همتای شکستخورده متمایز کنند. پژوهشها نشان دادهاند زمانی که شرکتی مجبور به فراخوانی گسترده محصولاتش برای رفع عیب میشود، برندهای رقیب تبلیغات و بازاریابی خود را برای جلب توجه و نشان دادن قابلیت اعتماد خود افزایش میدهند.
دوم، بحرانهای توانمندی همچنین فرصتهایی برای شرکتهای واقع در رسته (صنعت) مشابه ایجاد میکند تا توانمندیهای خود را بهروز و مدرنسازی کنند. شکست یک رقیب مانند زنگ بیدارباش است و به شرکتها هشدار میدهد که به فناوریهای جدید، استانداردهای بالاتر و بازبینی رویههای خود روی آورند. آنها با چنین اقدامی نه تنها خود را از انتقادات مشابه مصون میکنند، بلکه سنگ محک جدیدی در حوزه رقابتی خود ایجاد میکنند.
سوم، حتی در بحرانهای شخصیت، فرصتهایی برای متمایز شدن سازمانهایی مرتبط ولی از یک رسته متفاوت (شرکتهای مجاور نه همتا) وجود دارد. به عنوان مثال، زمانی که ولز فارگو، بانک بزرگ بریتانیایی، درگیر رسوایی دستکاری حسابهای مشتریان و افتتاح حسابهایی بدون اطلاع مشتریان شد (و به پرداخت جرایم سنگینی محکوم شد)، موسسات پرداخت اعتبار به مشتریان، کمپینهای تبلیغاتی مختلفی شروع کردند که ریشههای محلی آنها و مشتریمداریشان را نشان میداد. آنها به این صورت، خود را به عنوان گزینهای قابل اعتماد برای مشتریان زخمخورده مطرح کردند.
منبع: HBR
