رهبری سازمان با الگوبرداری از عضو شماره ۸ هیاتمنصفه؛
مدیریت تیم با الهام از «۱۲ مرد خشمگین»
اینکه عضو شماره ۸ چطور ۱۱ نفر دیگر را با دیدگاه خود همراه میکند، یک کلاس آموزشی تمامعیار است که نشان میدهد چگونه یک نفر میتواند گروهی از همتیمیهای مردد و گاهی حتی متخاصم را مدیریت کند، آنها را برای رسیدن به هدفی مشترک به همکاری وادارد و یک تیم با عملکرد ضعیف را به تیمی قدرتمند با عملکردی عالی تبدیل کند. مدیران با بهکارگیری تکنیک ارتباطی درست، میتوانند تیمهای خود را به سمت مشارکت بیشتر، تصمیمگیریهای سنجیدهتر و نتایج بهتر هدایت کنند.
همانطور که شخصیت هنری فوندا در فیلم نشان میدهد، کلید ماجرا این است که رهبران سازمانی بتوانند ترکیبی از «پرهیز از قضاوت زودهنگام» و «بررسی احتمالات و ارزیابی واقعیتها» را در رفتار خود به نمایش بگذارند. به جای پافشاری کورکورانه روی یک دیدگاه خاص، میتوان با طرح پرسش و شناسایی حفرههای موجود در استدلال راه را برای همکاری و توافق هموار کرد.من در جایگاه مشاور یک شرکت بزرگ سرمایهگذاری املاک و مستغلات، این موضوع را از نزدیک لمس کردهام.
مدیران این شرکت اگرچه خوشپوشتر و مؤدبتر بودند، اما عملکردی مشابه هیاتمنصفه فیلم «۱۲ مرد خشمگین» داشتند. آنها به حرف یکدیگر گوش نمیدادند، وسط حرف هم میپریدند و از اشاره به اشتباهات نظرات مدیر دیگر لذت میبردند.
وقتی از آنها خواستم این فیلم را تماشا کنند، سبک ارتباطی خود را در آن دیدند. اگرچه آنها مثل اعضای آن هیاتمنصفه داد نمیزدند یا نظراتشان تحقیرآمیز و نژادپرستانه نبود، اما با پیشفرضهایی به جلسات میآمدند که مصمم بودند به آنها بچسبند و به هیچ وجه رهایشان نکنند. آنها استاد مچگیری بودند که بحث را به بنبست میکشاند.
به این ترتیب، با به کار بستن تکنیکهایی که عضو شماره ۸ به نمایش گذاشت، روشی موثر برای تاثیرگذاری بر یکدیگر و کسب نتایج بهتر بهصورت جمعی آموختند.
برای مثال در فیلم، عضو شماره ۸ باب گفتوگو را با این جملات باز میکند که: «من فقط میخواهم حرف بزنم. نمیدانم داستان پسر را باور میکنم یا نه. شاید هم باور نکنم. فرض کنیم اشتباه میکنیم، آن وقت چه؟» پس از تماشای فیلم، اعضای هیاتمنصفه تمایل بیشتری پیدا کردند که به جای اصرار بر اینکه حق با آنهاست و هر کس مخالفت میکند در اشتباه است، احتمالات را بررسی کنند. آنها برای اولین بار، سوالاتی باز از این دست را مطرح کردند که: «اگر... چه؟»، «امکان دارد...؟»، «میشود امتحان کنیم ببینیم...».
از طرف دیگر با سوگیریهای خود درباره اینکه چه کسی صلاحیت اظهارنظر دارد روبهرو شدند و اینکه هر مدیری تجربیات منحصربهفردی دارد که میتوان از آنها بهره برد، حتی اگر در موضوع مورد بحث متخصص نباشد. درس اصلی برای هر رهبر سازمانی، این است که اگر میخواهید اعضای تیم تصمیمات بهتری بگیرند و مشارکت بیشتری داشته باشند، کار را با مشاهده نحوه تعامل آنها با یکدیگر شروع کنید.
چقدر به اعضای هیاتمنصفه «۱۲ مرد خشمگین» شباهت دارند؟ آیا فرضشان بر این است که حق با آنهاست و بقیه اشتباه میکنند؟ آیا کسی بحث را قبضه کرده است؟ آیا کسی نادیده گرفته میشود؟ آیا سلسلهمراتب خاصی حاکم است؟
اگر پاسخ شما به این پرسشها «بله» است، این گامها را بردارید تا موفقترین رفتارها را الگوسازی کنید:
آرام باشید. قضاوت را به تعویق بیندازید و احتمالات را بررسی کنید.
سوالات باز بپرسید و به نکات هوشمندانه در افکار یا ایدههای اشخاص اشاره کنید.
افراد تیم را وارد بحث کنید و از تجربه و مهارتهای آنان بهره بگیرید. برای مثال، اگر یکی از اعضای تیم مهارت خوبی در پیشبینی مشکلات احتمالی دارد، از او بخواهید حفرههای موجود در استدلال را شناسایی کند.
افکار و تجربیات را ترکیب کنید تا ایدههای یکدیگر را ارتقا دهید. تیمها زمانی به بهترین پاسخها میرسند که هیچکس برنده یا بازنده نباشد.
همانطور که هنری فوندا در «۱۲ مرد خشمگین» دریافت، یک نفر که آنقدرها هم خشمگین نیست، میتواند همه چیز را تغییر دهد.
منبع: Wall Street Journal
