برای راضی کردن کارکنان به انجام کاری که دوست ندارند، در تصمیمگیری شفاف و عادل باشید؛
ترفندهای واگذاری وظایف غیر دلخواه
اما تحقیقات نشان میدهد: آنچه بیش از هر چیز اهمیت دارد، «پذیرش» است. وقتی مدیران سازوکار پذیرش را درک کنند، میتوانند گفتوگوها را بهگونهای مدیریت کنند که کارکنان واقعا به انجام کار متعهد شوند.
روانشناسی پذیرش
انسانها بهطور طبیعی تمایل دارند انتخابهای خود را توجیه کنند. آنها پس از تصمیمگیری، با تکیه بر مزایا، معایب را نادیده میگیرند و نسبت به انتخاب خود احساس رضایت بیشتری پیدا میکنند. روانشناسان سالهاست این تمایل را ثبت کردهاند: وقتی رفتار و باورهای ما با هم همخوانی ندارند، «ناهماهنگی شناختی» ایجاد میشود و معمولا برای بازگشت به ثبات، نگرش ما تغییر میکند تا با رفتارمان هماهنگ شود.
اما وقتی کارکنان، خودشان انتخابکننده نیستند (یعنی کارهایی به آنها محول میشود که اگر حق انتخاب داشتند، سراغشان نمیرفتند) چه رخ میدهد؟ یافتهها نشان میدهد فرآیندی مشابه در اینجا نیز شکل میگیرد. در واقع، مهم نیست آیا فرد در انتخاب آن کار نقشی داشته یا خیر؛ بلکه آنچه اهمیت دارد این است که آیا پذیرفته است که «این، همان کاری است که باید انجام دهد» یا خیر.
پذیرش لزوما به معنای دوست داشتن آن کار نیست. بلکه به معنای پذیرفتن آن به عنوان واقعیت پیشِ رو است؛ یعنی فرد حس کند موضوع نهایی و قطعی شده و دیگر قابل مذاکره نیست.
وقتی سطح پذیرش بالا باشد، افراد جنبههای ناخوشایند کار را کوچک میبینند و ویژگیهای مثبت آن را برجسته میکنند. وقتی سطح پذیرش پایین باشد، کارکنان مدام به جنبههای منفی فکر میکنند، مقاومت نشان میدهند یا با تردید کار را پیش میبرند؛ رفتارهایی که عملکرد و تعهد را از بین میبرد.
به زبان ساده، پذیرش، ذهنیت افراد را از «این اتفاق نخواهد افتاد» به «این اتفاق در حال رخ دادن است» تغییر میدهد. همین چرخش ذهنی میتواند نگاه کارکنان به نتیجه کار و تجربه آنها از انجام آن را کاملا دگرگون کند.
طبق مقاله جدیدی که در نشریه «سایکولوژیکال ریویو» به چاپ رسیده، نتایج هفت آزمایش روی بیش از ۲۵۰۰شرکتکننده، ثابت میکنند انسانها توانایی عجیبی در توجیه پیامدهایی دارند که خودشان انتخاب نکردهاند. در این پژوهشها، افراد ابتدا دو گزینه مشابه را ارزیابی کردند. پس از مدتی، یکی از آن دو گزینه به آنها واگذار شد و بعد دوباره از آنها خواسته شد هر دو را ارزیابی کنند؛ این وضعیت دقیقا بازتابدهنده شرایط محیط کار است، یعنی زمانی که پروژهها یا نقشهایی به کارکنان سپرده میشود که خودشان درخواست نکرده بودند. مشاهده مستمر نشان میدهد نگرش افراد به نفع گزینه واگذار شده تغییر میکند. طبق این پژوهش این تغییر زمانی در قویترین حالت خود بود که افراد نسبت به نتیجه کار احساس «پذیرش» داشتند. اما چه عواملی باعث ایجاد این حس پذیرش میشود؟ تحقیقات، سه عامل کلیدی را شناسایی کرده است:
۱- ادراک آزادی عمل
کارکنان زمانی پذیرش بیشتری دارند که حس کنند تا حدی حق انتخاب داشتهاند. در یکی از آزمایشها، شرکتکنندگان قرار بود به عنوان فروشنده یک برند فعالیت کنند. با اینکه واگذاریها کاملا تصادفی بود، به گروهی گفته شد که این انتخاب بر اساس نظر خودشان بوده است. کسانی که باور داشتند خودشان انتخابگر بودهاند، برند واگذار شده را بسیار مثبتتر از گزینه دیگر ارزیابی کردند.
۲- قطعیت و نهایی بودن
زمانی که نتیجه کار نهایی و «تغییرناپذیر» به نظر برسد، پذیرش کارکنان بالا میرود. آزمایشها نشان داده افرادی که باور داشتند واگذاری کار به آنها قطعی است، در مقایسه با کسانی که فکر میکردند تصمیم ممکن است تغییر کند، دیدگاه بسیار مثبتتری نسبت به وظیفه خود پیدا کردند. در واقع، بلاتکلیفی مانع پذیرش میشود.
۳- مشروعیت فرآیند
پذیرش به عادلانه بودن مسیر واگذاری بستگی دارد. تحقیقات نشان داده که اگر به افراد ابتدا وعده حق انتخاب داده شود و سپس این حق از آنها گرفته شود، حس بسیار منفیتری نسبت به کار پیدا میکنند؛ حتی اگر نتیجه نهایی با حالتی که از ابتدا کار مستقیما واگذار شده، یکسان باشد. گرفتن آزادی وعده داده شده، حس عدالت را در سازمان از بین میبرد.
۳ سوال کلیدی پیش از واگذاری مسوولیتها
مدیران چگونه میتوانند از عنصر «پذیرش» برای همراه کردن کارکنان استفاده کنند، بهویژه وقتی پای کارهای سخت و غیرجذاب در میان است؟ پیش از آنکه وظیفهای سنگین را محول کنید، اولویتهای تیم را تغییر دهید یا خبری ناخوشایند را منتقل کنید، این سه سوال را از خود بپرسید:
۱- آیا آزادی عمل معناداری (هرچند اندک) در بطن این مسوولیت گنجاندهام؟
وقتی افراد حس کنند تا حدی بر اوضاع تسلط دارند، با احتمال بیشتری نتیجه را میپذیرند و در ذهن خود آن را توجیه میکنند. یافتههای ما نشان داد حتی یک «حق انتخاب نمادین» یا محدود نیز میتواند حس پذیرش را به شدت تقویت کند. آیا کارمند شما میتواند بخشی از ابعاد کار را خودش انتخاب کند؟ آیا بر زمانبندی یا محدوده پروژه نفوذ دارد؟ یا حداقل مجالی برای بیان دغدغههای خود دارد تا بر خروجی کار اثر بگذارد؟ شاید همیشه نتوان حق انتخاب کامل داد، اما قائل شدن کمی اختیار عمل، تفاوت بزرگی ایجاد میکند.
حتی وقتی «چیستی» وظیفه غیرقابل مذاکره است، سپردن کنترل «چگونگی» انجام آن به دست فرد، میتواند فاصله میان یک «اطاعت اجباری» با یک «همراهی مشتاقانه» را پر کند. بدون ایجاد حس آزادی، شما ناخواسته زیربنای پذیرش را که ضامن تعهد است، تخریب میکنید.
۲- آیا تکلیف این کار قطعی شده یا آن را در وضعیت ابهام و «پا در هوا» رها کردهام؟
شاید مبهم نگه داشتن شرایط مهربانانه به نظر برسد، اما در حقیقت مانع پذیرش ذهنی فرد میشود. مدیران اغلب به اشتباه فکر میکنند با تلطیف اخبار بد، در حق نیروی کار لطف میکنند؛ مثلا میگویند: «فعلا این را امتحان میکنیم تا ببینیم چه میشود» یا «چند ماه دیگر دوباره دربارهاش حرف میزنیم». اما به تجربه ثابت شده وقتی کارکنان حس کنند وظیفهای موقتی است، ذهن آنها برای توجیه و پذیرش آن تلاشی نمیکند.
وقتی نتیجهای قطعی و نهایی به نظر برسد، افراد سریعتر با آن کنار میآیند و ذهن خود را تطبیق میدهند. اگر به دنبال تعهد هستید، به جای اینکه پایان کارها را باز بگذارید، بر قطعی بودن آنها تاکید کنید. این موضوع هنگام اعلام اخبار ناخوشایند اهمیت دو چندانی دارد؛ صراحت و سرعت در انتقال پیام، بسیار موثرتر از معطل نگه داشتن افراد است.
۳- آیا فرآیند واگذاری کار را در نگاه نیروی کار مشروع ساختهام؟
حتی زمانی که نتیجه غیرقابل تغییر است، اعضای تیم به شدت روی نحوه رسیدن به آن تصمیم حساس هستند. در پژوهشهای انجام گرفته، افراد زمانی نتیجه را میپذیرفتند که فرآیند واگذاری را منطقی و منصفانه بدانند و حس نکنند استقلال فردی آنها به شکلی تحقیرآمیز نادیده گرفته شده است. در محیط کار، مشروعیت یک تصمیم در گرو شفافیت و ثبات رویه است.
آیا کارکنان میدانند کارها «چگونه» و «چرا» تقسیم میشوند؟ معیارها چیست و چه کسی تصمیمگیرنده است؟ برای مثال، مدیری که یک مشتری بد قلق را به کارمندی میسپارد، میتواند بگوید: «ما پروژهها را بر اساس سابقه افراد در برخورد با موارد مشابه تقسیم میکنیم. به همین دلیل این مورد به تو سپرده شده است.» وقتی منطق پشت تصمیم شفاف باشد و بهطور یکسان برای همه اجرا شود، افراد حتی اگر آن کار را دوست نداشته باشند، آن را میپذیرند. در مقابل، اگر فرآیند ناعادلانه به نظر برسد، تمام تلاشها برای «خوب جلوه دادن» آن کار شکست خواهد خورد.
جمعبندی نهایی
مدیران نمیتوانند انتظار داشته باشند که کارکنان عاشق تمام وظایفشان باشند. با این حال، بسیاری از رفتارهای دلسوزانه مدیران (مثل توضیح بیش از حد برای متقاعد کردن یا مبهم گذاشتن تصمیمات برای کاهش فشار) برعکس عمل میکند و پذیرش را از بین میبرد.
اما با ارائه آزادی عمل واقعی (حتی در چارچوبی محدود)، اعلام صریح قطعیت تصمیمات و ایجاد شفافیت در فرآیند تقسیم کار، میتوان فضایی برای پذیرش ایجاد کرد. این همان مسیری است که باعث میشود کارکنان به وظایفی متعهد شوند که شاید هرگز انتخاب خودشان نبوده است.
منبع: HBR
