بزرگ اما نوآور
پژوهش‌های مدیریتی بر روی سازمان‌های بزرگی که توانسته‌اند مزیت‌های رقابتی نوآوری را ایجادکننده و آنان که در این مسابقه عقب‌مانده‌اند نشان می‌دهد این قابلیت مشتمل بر هشت ویژگی است که باید هم‌زمان و در سطحی متوازن در سازمان‌ها ایجاد گردند که در این مقاله به آن‌ها می‌پردازیم:
گام اول: الهام‌بخشی
یکی از مهم‌‌ترین نقش‌های رهبران سازمانی الهام‌بخشی و به اشتراک‌گذاری چشم‌انداز است کاری که ساده به نظر می‌رسد اما باید کاملا حساب‌شده باشد. چشم‌انداز باید بتواند نه به شیوه عادی بلکه با تلاش مضاعف محقق شود. در کارکنان اشتیاق ایجاد کند و آن‌ها را نسبت به کارایی روش‌های فعلی مردد سازد. چشم‌انداز باید موجب حرکت مضاعف شود و کارکنان را باروح نوآوری در سازمان آمیخته سازد؛ اما مهم‌‌ترین نکته بعد از الهام‌بخشی،ترجمه دقیق آن به زبان سازمان است. چشم‌اندازها می‌توانند غرورآفرین و جذاب باشند اما افراد ندانند که وظیفه‌شان در مقابل آن چیست. این برای فرهنگ نوآوری در سازمان آفت بزرگی خواهد بود پس باید چشم‌انداز نوآورانه به‌سرعت به زبان اهداف سازمانی واحدها و برنامه‌های اجرایی آن‌ها ترجمه گردد.
گام دوم: انتخاب
به اشتراک‌گذاری چشم‌اندازی الهام‌بخش سخت است اما از آن دشوارتر، انتخاب چشم‌انداز و ایده از میان گزینه‌های مختلف است زیرا طبیعتا همه آن‌ها جذاب هستند و البته همه در فضایی از عدم قطعیت معنی می‌یابند.
مدیران باید بتوانند انتخاب کنند که کدام ایده ارزش‌آفرینی بیشتری دارد و کدام‌یک را می‌توان در دامنه و مقیاس بیشتری بکار گرفت. برای شرکت‌های بزرگ این مساله در زمان ازهم‌گسیختگی بازار بیشتر می‌شود؛ زیرا ریسک حمایت از طرح‌هایی که قواعد آن‌ها هنوز در بازار شکل نگرفته بسیار فراتر از مخاطرات دنباله‌روی از ایده‌های موجود است. ریسک در ذات نوآوری نهادینه‌شده است. پس سطح قابل قبولی از مخاطره پذیری لازم است و در مرحله انتخاب فنون مدیریت ریسک باید با کارایی کامل به کار گرفته شود.
گام سوم: اکتشاف
نوآوری نیاز به بینش‌های عملی متفاوت دارد. انتخاب‌هایی که برای مشتریان مهیج باشد، کارکنان را تشویق کند و بخش‌های جدیدی را در بازار بگستراند. اگرچه در این عرصه نبوغ مدیران حرف اول را می‌زند اما برای به وجود آوردن چنین ایده‌هایی الگوهایی هم هست. تحلیل مساله ارزش در خدمات موجود، تغییر در ویژگی‌های ارزش پیشنهادی محصولات و خدمات موجود با استفاده از روش‌هایی مانند استراتژی اقیانوس آبی، دنباله‌روی از فنّاوری‌های جدید و یافتن کاربردهای ارزش‌آفرین جدید برای آن‌ها و تحلیل مدل‌های کسب‌وکار جدید. تجربه نشان می‌دهد که نوآوری‌های جدید معمولا ترکیبی از همه این‌ها را در برمی‌گیرد. شرکت‌هایی که از همه این ابزارها استفاده می‌کنند احتمال موفقیت را افزایش می‌دهند. توجه داشته باشیم که بسیاری از کشف‌ها تکراری هستند و نوآوری‌ها در قالب کاربری‌های جدید یا تکامل گذشته شکل می‌گیرند پس تحلیل موثر و فزاینده مدل‌های کسب‌وکار موجود و یادگیری مستمر از آن‌ها هم می‌تواند منجر به ایده‌های اکتشاف گردد.
گام چهارم: تکامل
نوآوری در مدل‌های تجاری که زنجیره ارزش بین سازمانی را دگرگون می‌کنند و جریان‌های سودآوری را متنوع‌‌تر می‌سازند یا مدل‌های تحویل محصول و خدمات به مشتری را تغییر می‌دهند همیشه بخشی حیاتی از سبدهای نوآوری قوی سازمان‌ها بوده‌اند. اینترنت اشیا و تلفن‌های هوشمند اغلب کسب‌وکارهای سنتی را تهدید می‌کند پس ایجاد نوآوری در کسب‌وکار نسبت به گذشته بسیار فوری‌‌تر شده است. پس شرکت‌های بالغ باید بتوانند مدل کسب‌وکار خود را قبل از آنکه ازهم‌گسیختگی‌های بازار نابودشان کند تغییر دهند. پس چرا اکثر نوآوری‌ها بر محصولات جدید و نه دگرگونی در پیشینیان تکیه‌دارند؟ جواب این سوال از یک نگرش اشتباه مدیریتی سرچشمه می‌گیرد، شرکت‌های بالغ معمولا تمایلی به تغییر در مدل کسب‌وکار خود ندارند تا زمانی که با تهدیدات جدید مواجه شوند و دیگر باید آن‌ها را کنار بگذارند.
البته شرکت‌های سرآمد راهی برای مواجهه با این نگرش اشتباه فرهنگی یافته‌اند، آن‌ها سعی می‌کنند با بهره‌گیری از ابزارهای هوش تجاری و جدا کردن سیگنال‌های مفید و معنی‌دار از نویزهای گمراه‌کننده سطح ادراک خود را از دگرگونی‌های محیط افزایش دهند به‌گونه‌ای که امروزه بسیاری از شرکت‌های پیشرو از ساختارهای رصدخانه ریسک و تغییرات بهره می‌برند. آن‌ها معمولا ساختارهای خودگردان مجزایی ایجاد می‌کنند تا آن‌ها بدون تاثیر پذیری از سایر قسمت‌ها به نوآوری باز بپردازند.
شتاب دهی
مرور زمان آنتی‌بادی‌هایی ایجاد می‌کند که سازمان را در برابر ایده‌های نوآورانه واکسینه می‌کنند. این فرهنگ زهرآگین شامل محافظه‌کاری در تخصیص منابع یا تصمیم‌گیری است و یا دیوان‌سالاری‌هایی است که موجب انصراف افراد خوش‌فکر از شجاعت می‌شوند و البته تمرکز زیاد بر وضع موجود و خوشنودی از بازدهی‌های فعلی آن‌هم مزید بر علت می‌شود که فرهنگ نوآوری جایی در پیشران‌های انگیزاننده افراد نداشته باشد بااین‌همه بسیار مشاهده می‌شود که اصرار زیاد ایده دهندگان که توانسته‌اند چرخه‌های ناکارآمد بروکراسی سازمانی را دور بزنند تبدیل به نوآوری‌های چشم‌گیر شده است. البته لازم است در این عرصه تعادلی میان پایایی و پویایی برقرار شود. نظام‌های مدیریتی سازمان شامل بودجه‌بندی، مدیریت پروژه‌ها، تحقیق و توسعه باید راهنماهای کاربردی دقیقی داشته باشند تا تخم اولیه ایده و نیز نهال شکننده آن را حمایت کنند و به سرانجام برسانند پس ساختار سازمانی و فرایندهای کسب‌وکار باید متناسب با نوآوری شکل‌گرفته باشد. در این حوزه استفاده از متدهای مدیریت ریسک بسیار ضروری است تا بتواند با انجام آزمایش‌ها و شبیه‌سازی‌ها، دیدگاه مشتریان و سایر ذی اثران را نسبت به خروجی‌های نوآوری درک کند و پیشامدهای محتمل مخرب را به حداقل برساند. در این حوزه سازمان نیازمند مدیر پروژه‌ای توانمند است که بتواند بر بودجه پروژه به‌صورت موثر مدیریت کند و با بهره‌گیری از متدلوژی‌های تکرارشونده و خود تکاملی، ایده را به سرانجام برساند. واضح است که چرخه مدیریت دانش نیز یکی از ضروریات شتاب دهی به فرایند نوآوری خواهد بود.
مقیاس
برخی از محصولات مثلاً کالاهای لوکس برای گوشه‌هایی از بازار طراحی‌شده‌اند اما برخی دیگر مانند شبکه‌های اجتماعی کاملا فراگیرند. در هنگام ایده پردازی برای نوآوری باید مقیاس تولید را نیز در نظر گرفت که چه ریسک‌هایی خواهد داشت آیا سازمان می‌تواند آن ایده را در مقیاس اقتصادی و با هزینه مناسب عرضه کند. این ایده که سازمان به‌تدریج به تولید با مقیاس بالادست خواهد یافت می‌تواند مهلک باشد. تحلیل‌های استراتژیک و اقتصادی نشان می‌دهد برای برتری‌یابی در رقابت باید به‌صورت دفعی و با سرعت زیاد به مقیاس مورد انتظار برای تولید محصول دست‌یافت.
گسترش:
این روزها مدیران در اغلب سازمان‌های بزرگ نوآور دریافته‌اند که در این مسیر احتیاج به همکاری‌هایی فرای مرزهای شرکت وجود دارد و جریان‌های اطلاعات، دانش و استعداد باید از بیرون جغرافیای شرکت نیز به آن اضافه گردد. آن‌هایی که شم اقتصادی بیشتری دارند می‌توانند با بهره‌گیری از مشارکت‌ها، سودآوری ناشی از نوآوری را چند برابر نمایند زیرا این همکاری‌ها سرعت دریافت نیازهای مشتریان و تکامل محصول متناسب با آن‌ها را چند برابر خواهد کرد و اکوسیستمی از فعالان کسب‌وکار را شکل می‌دهد که تلاش‌های جمعی‌شان هم‌افزایی مستحکمی را ایجاد خواهد کرد. این مشارکت‌ها می‌تواند فراتر از استفاده از دانش و مهارت‌ها باشد و به حیطه‌هایی ازجمله سرمایه‌گذاری و فروش نیز گسترش بیابد. برای ایجاد یک اکوسیستم پیرامون محصول نیاز به نوآوری در استراتژی هست. آن‌ها باید با تحلیل دقیق ذی اثران و حیطه‌های تاثیر پذیری آن‌ها، گزینه‌های برنده – برنده‌ای را در همکاری‌های بین شرکت در قالب قواعدی مشخص شکل دهند.
تجهیز
بهترین راه برای ایجاد انگیزه و اشتیاق در نوآوری، ایجاد آن در تاروپود فرهنگ‌سازمانی است یعنی عمق دادن به نوآوری در سازمان از هسته تا پوسته! مدیران شرکت باید کمک کنند تا کارکنان ایده‌هایشان را آزادانه به اشتراک بگذارند و اطمینان بیابند که درس آموخته‌های سوابق موفقیت و شکست به‌درستی در سازمان استخراج و به اشتراک‌گذاری می‌گردد. آن‌ها باید حتا تلاش‌های نوآورانه که منتج به نتیجه مناسب نشده است را هم به رسمیت بشناسند و از آن‌ها هم حمایت کنند.
* مشاور مدیریت استراتژیک
