چرا کارکنان حقیقت را نمی‌گویند؟
یکی از مربیان آن دوره آموزشی که سال‌ها یکی از ۱۰۰ شرکت برتر تولیدی جهان از فهرست فورچون را هدایت می‌کرد، توضیح داد که برای کسب حقایق، می‌تواند سراغ منابع خبری خارج از شرکت برود ولی این کار به تنهایی کافی نیست. یک مدیرعامل کهنه‌کار به همتای جوان خود توصیه کرد که شروع به دریافت گزارش‌های مستقیم راجع به استراتژی، بودجه یا جلسات برنامه‌ریزی کند. همچنین اعضای شرکت را متقاعد کند که آنها می‌توانند با نظرات شما مخالفت کنند و از مشارکت آنها در بحث‌های جدی استقبال می‌شود: «به نظرات آنها احترام بگذارید و مانند پادشاهی که نمی‌توان با او به گفت‌وگو پرداخت، رفتار نکنید.»
یک سال بعد، مدیرعامل جوان ما خبر داد که آن گفت‌وگوهای صریح در ابتدا دشوار بود ولی بالاخره کارکنان و مدیران شرکت عادت کردند که در مورد اختلاف‌نظرها و اخبار بد شرکت هم بحث کنند.
پیامدهای اجتناب از واقعیات می‌توانند بسیار وخیم باشند. در سال ۱۹۶۱، جان اف کندی، رئیس‌جمهور وقت ایالات متحده، برای مداخله در امور کوبا و تلاش برای کودتا از طریق تبعیدی‌های کوبا در آمریکا چراغ سبز نشان داد. با این حال، نه تنها تحلیل‌های آژانس‌های اطلاعاتی این کشور از وضعیت دولت فیدل کاسترو واقع‌بینانه نبود، بلکه تمام اطلاعات و حقایق در دسترس نیز به رئیس‌جمهور ایالات متحده گفته نشد. نتیجه آن شد که حمله به خلیج خوک‌ها به یکی از بزرگ‌ترین افتضاحات نظامی و سیاسی آمریکا تبدیل شد.
در طرف مقابل، ایجاد یک فرهنگ سازمانی که در آن شفافیت و صداقت هنجار باشد، می‌تواند منافع بسیاری به دنبال آورد. یکی از مثال‌های برجسته در این زمینه در سال ۲۰۰۶ و در شرکت فورد موتور رخ داد. در آن زمان، آلان مولالی، یکی از مدیران ارشد بوئینگ توسط فورد جذب شد تا این خودروساز زیان‌ده را به مسیر درست بازگرداند. او سیستمی طراحی کرد تا در جلسات سازمانی، مدیران هر پروژ‌ه‌ای را که در مسیر باشد، روی کاغذ با رنگ سبز مشخص و هر پروژه دارای مشکلات را قرمز کنند. در یکی از جلسات ابتدای دوران مدیریت او، تمام پروژه‌های شرکت پرچم سبز گرفته بودند. مولالی مدیران را به چالش کشید و پرسید چطور ممکن است همه پروژه‌ها اوضاعشان عالی باشد، اگر شرکت زیان‌ده است؟ پس از لحظاتی سکوت، یک نفر شجاعت به خرج داد و رنگ خود را به قرمز تغییر داد. این اقدام، یخ را شکست و بحث‌هایی بی‌پرده راجع به مشکلات فورد درگرفت. چند سال بعدتر نیز احیای نهایی شرکت اتفاق افتاد.
رهبران سازمانی اگر به‌واقع می‌خواهند بدانند که چه اتفاقاتی در شرکت رخ می‌دهد، باید بسیار عمیق شوند. واضح است که برای دستیابی به چنین هدفی، نخست باید تصویری پذیرا و در دسترس از خود ساخت. کارکنان نباید برای صحبت کردن با شما و به‌ویژه انتقال مشکلات، ترس یا استرس داشته باشند. سیاست درب‌های باز دفتر کار مدیر نیز تا حدی می‌تواند در این زمینه کمک کند. با این حال، کافی نیست. همان‌طور که در مثال فورد مشاهده کردیم، بیشتر مردم به رئیس خود نمی‌گویند که اوضاع از چه قرار است. ترس از انتقاد یا تنبیه، مانع از آنها می‌شود. با این حال، به دلیل آنکه موفقیت و حتی بقای شرکت‌ها در گروی اطلاع از این واقعیت‌ها و واکنش مناسب به آنها است، بخش مهمی از برنامه‌های توسعه مهارت‌های رهبری سازمانی در انجمن باوِر را به «تشویق حقیقت‌گویی» اختصاص داده‌ایم.
ما پیشنهاد می‌کنیم که رهبران سازمانی، حلقه‌ای از مشاوران داخلی خود را داشته باشند و با گوش دادن بادقت به آنها، از حضورشان بهره ببرند. این توصیه فقط برای مدیرعامل شرکت‌ها نیست و هر یک از مدیران در سطوح مختلف سازمانی می‌توانند از آن بهره‌مند شوند. یکی از روش‌ها برای شروع این فرآیند، ایجاد شبکه‌ای از «حقیقت‌گویان» است که باعث می‌شوند ارتباط خود را با واقعیات از دست ندهید. این شبکه‌های غیررسمی در سطوح مختلف، واحدهای متفاوت، مناطق جغرافیایی گوناگون و حوزه‌های کسب‌وکار متنوع هر شرکت می‌توانند پخش باشند. زمانی که این شبکه به خوبی کار کند، می‌توانند بازخوردهایی ارزشمند از وضعیت واقعی پیشرفت امور شرکت، مسیر آینده شرکت و ایده‌هایی صریح و صادقانه ارائه دهند.
درحالی‌که بسیاری از رهبران سازمانی ادعای استقبال از افکار متفاوت را دارند، زمانی که اعضای تیم آنها در واقعیت با موضوعی مخالفت کنند، حالت تدافعی به خود می‌گیرند یا نسبت به تصمیم‌گیری مردد می‌شوند. یکی از رویکردهایی که می‌تواند در این حالت کمک کند، مخالفت سازنده یا همان انتقادات سازنده است. هدف، تبدیل کردن تضادها و اختلاف‌ها به بحثی خلاقانه است که اعضای تیم بتوانند تفاوت‌ها را به شکلی برای گسترش دیدگاه‌ها و گفت‌وگوی سالم به کار گیرند. در نتیجه، تصمیم‌گیری و حل مسائل پیچیده، سریع‌تر و هوشمندانه‌تر به پیش می‌رود.
برگرفته از کتاب «مسیر رهبری سازمانی» نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مک‌کینزی
