تحقیقات می‌گویند وقتی اعتماد کارکنان در سازمان از بین میرود، احتمال دروغ گفتن آنها سه برابر بیشتر می‌شود
شکاف پنهان میان حرف و عمل مدیران
من به تیمم می‌گویم که حقیقت را می‌خواهم، حتی اگر سخت باشد.» بعدازظهر همان روز، با یکی از زیردستانش صحبت کردم. وقتی از او پرسیدم کار کردن با مدیرش چطور است، مکثی کرد و به آرامی گفت: «او می‌گوید که حقیقت را می‌خواهد، اما به محض اینکه او را به چالش می‌کشیم یا نگرانی‌ای را مطرح می‌کنیم، حالت تدافعی به خود می‌گیرد یا گفت‌وگو را قطع می‌کند. بنابراین ما هم دیگر تلاشی نمی‌کنیم. ولی در عین حال او آدم بدی نیست. او از خیلی از رؤسای اینجا بهتر است. اما آن‌طور که ادعا می‌کند، حقیقت را نمی‌خواهد.»
این کارمند عصبانی نبود. ولی بدتر از آن این بود که در برابر واقعیت شخصیتی مدیرش تسلیم شده بود. تیم آنها نیز متوجه این قضیه شده بود که حرف‌های مدیرشان با عمل او همخوانی ندارد. و «درِ باز» اتاق او در عمل به نمادی از یک قطع ارتباط گسترده‌تر تبدیل شده بود. اعتماد نیز به سرعت در حال از بین رفتن بود. اما این مدیر متوجه چنین شکافی نشده بود، چرا که واقعا معتقد بود در حال ایجاد یک فضای امن است.
این واقعیت در مورد اغلب شکاف‌ها وجود دارد؛ یعنی ما معمولا آخرین کسانی هستیم که از وجود آنها مطلع می‌شویم.
وقتی حرف با عمل یکی نیست
بیشتر رهبران سازمانی صبح‌ها با این نیت از خواب بیدار نمی‌شوند که صداقت نداشته باشند. هر وقت قولی می‌دهیم و به آن عمل نمی‌کنیم، یا برای رسیدن به هدف واقعیت را تغییر می‌دهیم، یا وقتی باید شجاع باشیم سکوت می‌کنیم، بین حرف و عملمان فاصله‌ای به وجود می‌آید؛ یعنی بین چیزی که می‌گوییم و برایش ارزش قائلیم و کاری که در عمل انجام می‌دهیم. شاید این موضوع در آن لحظه کوچک و حتی بی‌ضرر به نظر برسد، اما این شکاف‌ها هزینه گزافی دارند.
در مطالعات پانزده ساله خودم که بیش از ۳۲۰۰ مصاحبه را در بیش از ۲۰۰ سازمان تجزیه و تحلیل کردم، من و تیمم کشف کردیم وقتی کارکنان بین گفتار و عمل مدیرانشان ناهماهنگی احساس کنند، سه برابر بیشتر احتمال دارد دروغ بگویند، تقلب کنند و رفتار ناعادلانه‌ای داشته باشند و این چیزی بیش از یک مشکل فرهنگی است. مشکل واقعی انتخاب مدیریتی است. و این اغلب امری ناخودآگاه است.
چرا مدیران شکاف‌ها را توجیه می‌کنند؟
شکاف‌های موجود بین گفتار و عمل مدیران، غالبا از روی بدخواهی نیست، بلکه ناشی از فشارهایی است که آنها تحمل می‌کنند؛ ترس از اینکه ضعیف به نظر برسند و اینکه نمی‌خواهند موجب ناامیدی و بی‌نظمی شوند.
وقتی رهبران سازمان خود را زیر تیغ انتقاد یا ضرب‌الاجل‌های زودهنگام، خواسته‌های سرمایه گذاران، تعارضات داخلی، و استرس‌های شخصی می‌بینند، به چنین توجیهاتی متوسل می‌شوند:
بعدا اصلاحش می‌کنم.
این مساله آنقدر مهم نیست که بخواهیم همه چیز را فدای آن کنیم.
هیچ‌کس متوجه آن نخواهد شد.
اما مشکل این است که کارکنان همه چیز را متوجه می‌شوند: فرار از یک معذرت‌خواهی، پیش‌بینی‌های اغراق‌آمیز، استانداردهای عملکردی که از دیگران انتظار دارید اما خودتان به آن عمل نمی‌کنید. آنها متوجه می‌شوند که شما مجموعه‌ای جدید از ارزش‌ها را در یک جلسه عمومی اعلام میکنید، ولی خودتان همچنان همان رفتارهای قدیمی را ادامه می‌دهید. اینجاست که اعتماد به آرامی کمرنگ و کمرنگ‌تر می‌شود.
هزینه پنهان عدم هماهنگی
ما معمولا فکر می‌کنیم بی‌صداقتی شامل نوعی رفتار منفی همچون اختلاس، کلاهبرداری، دروغ یا فساد است. اما در بیشتر سازمان‌ها، بی‌صداقتی شکلی آرام‌تر و موذیانه‌تر به خود می‌گیرد؛ افرادی که ایده‌های خود را پنهان می‌کنند، در مورد نتایج اغراق می‌کنند، یکدیگر را به سخره می‌گیرند، یا وقتی منظورشان «نه» است به دروغ پاسخ مثبت می‌دهند. تحقیقات ما نشان داده در محیط‌هایی که هدف، ارزش‌ها و فرهنگ با هم همسو نیستند، احتمال تقویت چنین رفتارهایی سه برابر است. با گذشت زمان، این شکاف‌ها به تدریج همکاری، نوآوری، شجاعت و اظهارنظر کارکنان را از بین می‌برند.
افراد بیشتر سوداگر و بدبین می‌شوند. اینجاست که دیگر از کار کناره‌گیری می‌کنند؛ البته نه به این دلیل که برای آن اهمیتی قائل نیستند، بلکه فقط به این دلیل که دیگر به ارزش صداقت در محیط کار اطمینان ندارند. خلاصه اینکه: شکاف‌های موجود بین حرف و عمل، هزینه‌ای بیش از آنچه فکر میکنید، در پی دارد. این شکاف‌ها به قیمت از دست رفتن اعتماد افرادتان به شما تمام می‌شوند. هرچه فاصله بین حرف و عمل شما بیشتر باشد، احتمال اینکه دیگران هم همان کار را بکنند و برای شکاف‌های خودشان توجیه بیاورند تا سه برابر بیشتر می‌شود.
چرا نمی‌توانیم نقص خودمان را ببینیم؟
مغز انسان برای محافظت از خود برنامه‌ریزی شده است. وقتی اعمال ما از ارزش‌های مورد حمایتمان فاصله می‌گیرد، برای حفظ هویتمان داستانی جذاب‌تر برای خودمان تعریف می‌کنیم و قهرمان داستان خودمان می‌شویم؛ مثلا می‌گوییم: «بودجه چاره‌ای برای ما باقی نگذاشته بود» یا «زمان‌‌بندی مناسب نبود» و مسائلی از این دست.
اما برای اینکه با دیگران روراست باشیم، باید ابتدا با خودمان روراست باشیم. اگر نتوانیم ناهماهنگی خودمان را ببینیم، نمی‌توانیم این شکاف را از بین ببریم. به‌عنوان مثال، یکی از مدیران اجرایی پس از یک خرید مفتضحانه به من اعتراف کرد و گفت: «همه ما می‌دانستیم که این کار شکست خواهد خورد، اما سکوت کردیم. تب معامله همه جا را فرا گرفته بود. ما از اینکه چه کسی هستیم غافل شدیم و نمی‌توانستیم به آن اعتراف کنیم.» پیامد این اشتباه، یک ضرر ۳.۵میلیارد دلاری، از دست دادن شغل و از بین رفتن اعتماد بود.
شکاف‌ها را پر کنیم
اگر در مورد بازسازی اعتماد و تبدیل شدن به مدیری که دیگران می‌خواهند از او پیروی کنند جدی هستید، چهار روش عملی برای شروع آورده شده است:
۱- شکاف‌های موجود را با صدای بلند نام ببرید
از خودتان بپرسید: من کجا بیشتر وسوسه می‌شوم چیزی بگویم و کار دیگری انجام دهم؟ کجا بین ارزش‌ها و رفتارم جدایی انداخته‌ام؟ سپس این تفکر را با تیم خود به اشتراک بگذارید. حالت تدافعی به خود نگرفتن باعث ایجاد شفافیت می‌شود. و این همان چیزی است که افراد آرزویش را دارند.
۲- ارزش‌های خودتان را قابل مشاهده کنید
اجازه ندهید اهدافی را که تعیین کردید روی قاب‌های دیوار باقی بمانند. این اهداف را در نحوه تصمیم‌گیری‌ها، اینکه چه کسی ارتقا می‌یابد، چه چیزی پاداش می‌گیرد و چگونه با تعارضات برخورد می‌شود، به کار بگیرید. هنگامی که اعمال شما ارزش‌های شما را بدون نیاز به گفتن یک کلمه منعکس می‌کنند، همسویی مسری می‌شود.
۳- دعوت از کسانی که حقیقت را می‌گویند
هر مدیری به فردی نیاز دارد که تحت‌تاثیر عنوانش قرار نگیرد؛ کسی که اجازه داشته باشد دیگران را به چالش بکشد و نقاط کور را نشان دهد. چنین فضایی را ایجاد کنید. دائم از تیم خود بپرسید: در کدام بخش از کار من ناهماهنگی مشاهده میکنید؟ و وقتی صادقانه پاسخ می‌دهند، از آنها تشکر کنید.
۴- به دنبال الگو باشید
فاصله بین حرف و عمل شما تصادفی نیست. آنها از یک الگو پیروی می‌کنند. نگاهی به تقویم دو هفته گذشته خود بیندازید. کجای اعمال شما با ارزش‌هایی که اعلام کردید مغایرت داشته؟ در این خصوص کاملا صادق باشید. سپس از خودتان بپرسید چه چیزی باعث به وجود آمدن این شکاف شده است؟ از اینکه اعمال و رفتار شما با یکدیگر همسو نبوده چه چیزی به دست آوردید؟
آسایش، کنترل یا رضایت؟ این انتخاب‌ها یک هدف را دنبال می‌کنند، چون باعث می‌شوند احساس امنیت کنید. اما تا زمانی که الگوی آن را شناسایی نکنید و منشأ آن را کشف نکنید، همچنان آن را تکرار خواهید کرد. بنابراین تأمل اولین قدم به سوی اصلاح است. پر کردن شکاف بین حرف و عمل ربطی به بی‌نقص بودن ندارد. بلکه به معنای پذیرفتن مسوولیت لحظاتی است که ویژگی‌های خوب انسانی شما از ایده‌آل‌هایتان فاصله می‌گیرد. همه ما چنین شرایطی را داریم.
افراد از شما می‌پرسند که آیا خودتان از ایده‌آل‌هایتان خبر دارید یا خیر. صادق‌ترین مدیرانی که با آنها کار کرده‌ام بی‌عیب و نقص نیستند. آنها فقط به شدت به این قضیه متعهد هستند که شکاف بین آنچه می‌گویند و آنچه نشان می‌دهند را کم کنند؛ مخصوصا درست زمانی که این کار سخت است. با انجام این کار، چیزی بسیار ارزشمندتر از انطباق با قوانین را به دست می‌آورند.آنها اعتماد کسب می‌کنند.
هنگامی که اعتماد به دست آمد، به دنبال خود عملکرد، وفاداری، شجاعت و نوآوری را خواهد آورد. بنابراین، اگر واقعا می‌خواهید رهبری سازمانی الهام‌بخشی داشته باشید، نه اینکه فقط دستور بدهید یا مدیریت کنید، از همین‌جا شروع کنید: منظورتان را بگویید، به آنچه می‌گویید عمل کنید، و به کم کردن شکاف‌ها ادامه دهید.
منبع: Fast Company
