دیزنی چگونه بحران کرونا را با موفقیت پشت سر گذاشت؟
دیوار دفاعی «چابکی استراتژیک»
سازمان‌هایی که نمی‌توانند به سرعت خود را با تغییرات منطبق کنند به حاشیه رانده شده یا از بازار حذف می‌شوند. در شرایط پرشتاب و پیچیده امروز، بسیاری از سازمان‌ها با این پرسش کلیدی روبه‌رو هستند که برای بقا در این محیط پرتلاطم، چه تصمیمی بگیرند و چه اقدامی انجام دهند؟
«چابکی استراتژیک» مناسب‌ترین پاسخ برای برون‌رفت از شرایط متلاطم و بحرانی امروز است که از آن به عنوان راهی برای مدیریت تغییرات پیش‌بینی نشده و ریسک‌هایی که سازمان با آن روبه‌رو است و نیز به عنوان کلید موفقیت در محیط آشفته یاد می‌کنند.
چابکی استراتژیک به معنای نوسازی و احیای استراتژیک است. در محیط پرشتاب امروز، سازمان‌ها برای سازگاری باید خود را بازسازی کنند.
این بازسازی می‌تواند واکنشی (پس از تغییرات) یا پیش‌دستانه (پیش از تغییرات) باشد. اگر نوسازی به‌شکل پیش‌دستانه انجام شود، سازمان می‌تواند مزیت رقابتی پایدار ایجاد کند؛ مزیتی که رقبا حتی از وجودش بی‌خبرند.
چابکی استراتژیک یعنی هر اقدام سازمان همزمان دو ویژگی داشته باشد، اول، استراتژیک بودن (پیش‌بینی تغییرات آینده و استفاده هوشمندانه از نقاط قوت سازمان به‌عنوان اهرم موفقیت) و دوم، چابک بودن (پاسخ سریع و انعطاف‌پذیر به رویدادها). به عبارتی این مفهوم از نظر استراتژیک به معنای پیش‌دستی در آماده‌سازی و از نظر عملیاتی یعنی واکنش موثر به تغییرات. یعنی سازمان‌ها برای دستیابی به این حالت باید مانند پرنده‌ای «سبک‌بال» (دوراندیش و انطباق‌پذیر) و «سبک‌بار» (دارای ساختارهای ساده و بدون بوروکراسی زائد) باشند.
سه رکن حیاتی چابکی استراتژیک
«دوز» و «کوسونن»، ابعادی برای چابکی استراتژیک ارائه کرده‌اند که سازمان‌ها با به‌کارگیری و عملیاتی کردن آنها می‌توانند در تلاطم‌های محیطی بهتر عمل کنند. این ابعاد شامل موارد زیر است:
۱- حساسیت استراتژیک: درک و آگاهی مستمر نسبت به محیط پیرامون
سازمان‌های چابک مثل رادارهای قوی عمل می‌کنند. آنها دائما محیط کسب‌وکار را زیر نظر دارند، روندهای جدید را زودتر از رقبا کشف می‌کنند و حتی به ایده‌هایی که با برنامه‌های فعلی‌شان جور نیست، توجه می‌کنند.
این حساسیت از ارتباطات گسترده با مشتریان، شرکا و کارشناسان بیرون سازمان و همچنین از گفت‌وگوهای باز و هوشمندانه درون سازمان بهدست می‌آید.
نتیجه: سازمان فرصت‌های طلایی را قبل از دیگران می‌بیند و تهدیدها را پیش از آنکه دیر شود، شناسایی می‌کند.
۲- تعهد جمعی: تصمیم‌گیری سریع و یکدست
مهم نیست که ایده‌ها چقدر خوب باشند، اگر مدیران ارشد نتوانند به‌سرعت و با جسارت درباره آنها تصمیم بگیرند، فرصت‌ها از دست می‌روند.
چابکی استراتژیک نیازمند تیم مدیریتی است که مانند یک واحد منسجم عمل کند، نه گروهی از افراد با اهداف شخصی. در این تیم‌ها، فرهنگ اعتماد و تعهد حاکم است.
مدیران به جای جنگ بر سر قدرت یا منابع، با سرعت و وحدت رویه تصمیم می‌گیرند.
نتیجه: سازمان می‌تواند در لحظات حساس، بدون گیر کردن در بوروکراسی یا اختلافات داخلی، اقدامات جسورانه را عملی کند.
۳- سیالی منابع: انتقال بهینه دارایی‌ها
کشف فرصت و تصمیم‌گیری سریع کافی نیست. سازمان باید بتواند منابع خود (پول، نیروی انسانی متخصص، فناوری) را به سرعت و با انعطاف در مسیر فرصت‌های جدید قرار دهد. این یعنی شکستن دیوارهای بخش‌های مختلف (سیلوها)،
جلوگیری از قفل شدن منابع در پروژه‌های قدیمی، و ایجاد سازوکارهایی برای تخصیص سریع منابع به ایده‌های نو.
نتیجه: سازمان می‌تواند ایده‌های نو را به سرعت به محصول یا خدمت تبدیل کند، در بازار پیشگام باشد و به‌راحتی با تغییرات شدید بازار سازگار شود.
چابکی استراتژیک در عمل؛ تجربه «دیزنی»
سال ۲۰۲۰ چالش‌برانگیزترین سال برای صنعت رسانه و سرگرمی بود. در آن سال، به دلیل همه‌گیری کرونا، شرکت‌های پخش آنلاین نظیر نتفلیکس و آمازون پرایم با رشد چشم‌گیر درآمد مواجه شدند، درحالی‌که تولیدکنندگان فیلم و برگزار کنندگان رویدادهای زنده مانند کنسرت‌ها، تئاتر و اکران‌های سینمایی کاهش شدید درآمد را تجربه کردند. در این میان، شرکت والت دیزنی موقعیتی بینابینی داشت. در ماه‌های آغازین آن سال، حدود یک‌سوم درآمد دیزنی از فعالیت‌های رسانه‌ای و پخش فیلم تامین می‌شد، ۱۷درصد آن از فروش مستقیم به مصرف‌کننده و ۵۰ درصد باقیمانده از ترکیب خدمات استودیویی پارک‌های دیزنی‌لند و فروش محصولات فیزیکی بهدست می‌آمد.
رشد درآمد بخش پخش فیلم دیزنی به‌اندازه‌ای نبود که بتواند زیان‌های سنگین حوزه‌های خدمات استودیویی، پارک‌های دیزنی‌لند و فروشگاه‌های محصولات را جبران کند.
در آغاز سال قیمت هر سهم دیزنی حدود ۱۴۶ دلار بود و تا ۲۰ مارس، همزمان با آشکار شدن پیامدهای جهانی پاندمی، این رقم به ۸۶ دلار سقوط کرد.
دیزنی با تلاش‌های مضاعف و اجرای سه اقدام کلیدی شامل: کاهش ظرفیت پارک‌ها، اعمال سخت‌گیرانه‌ترین پروتکل‌های بهداشتی برای کارکنان/تجهیزات/بازدیدکنندگان و ارائه خدمات بهداشتی به آنها، از تشدید بحران جلوگیری کرد.
همچنین با هدف حفظ نقدینگی، بخشی از نیروی کار در فروشگاه‌ها، پارک‌ها و کشتی‌های تفریحی را به‌طور موقت تعدیل کرد و از طریق همکاری با دولت‌های محلی، کاهش درآمد را مدیریت کرد. تراز مالی منظم این شرکت، عامل کلیدی در عبور موفقیت‌آمیز از بحران بود.
در همین دوران، دیزنی با انتقال هدفمند منابع و نیروی انسانی به سمت پلتفرم استریمینگ اختصاصی خود، دیزنی پلاس (راه‌اندازی نوامبر ۲۰۱۹)، تمام سال را صرف تولید محتوای انحصاری برای تقویت این سرویس نوپا کرد. این اقدام، با راهکارهای نوآورانه مانند اکران اختصاصی فیلم مولان از طریق پرداخت آنلاین، همراه شد. نتیجه، جذب ۹۰میلیون مشترک تا پایان ۲۰۲۰ بود که نه‌تنها درآمد شرکت را به‌طور چشم‌گیری افزایش داد، بلکه دیزنی را از رقبای مهمی نظیر HBO Max و «پی‌کوک» (Peacock) پیش انداخت و هدف تعیین‌شده برای سال ۲۰۲۴ را چهار سال زودتر محقق کرد.
پس از بهبود نسبی شرایط پاندمی، دیزنی با بهره‌برداری هوشمندانه از اقدامات قبلی، پارک‌های دیزنی‌لند شانگهای را در ماه مه و توکیو را در ماه ژوئیه بازگشایی کرد. مهم‌تر آنکه با تداوم سرمایه‌گذاری در سرویس دیزنی پلاس، این پلتفرم تنها یک سال پس از راه‌اندازی به عنوان بزرگ‌ترین سرویس اشتراک ویدئویی جهان از نظر تعداد مشترک شناخته شد.
دیزنی با اعمال تمرکززدایی، اختیار تصمیم‌گیری و تخصیص منابع را به مدیران منطقه‌ای سپرد تا بر اساس شرایط محلی، نیروی انسانی و سرمایه را از بخش‌های کم‌رشد به حوزه‌های پرسود منتقل کنند. تجربه دیزنی ثابت کرد حتی شرکت‌هایی که از بحران آسیب دیده‌اند، می‌توانند با به‌کارگیری چابکی استراتژیک در عمل و بهره‌گیری از سه رکن حیاتی چابکی استراتژیک، نه‌تنها به بقای خود ادامه دهند، بلکه به برتری رقابتی نیز دست یابند.
جمع‌بندی
چابکی استراتژیک به عنوان توانایی سازمان در پیش‌بینی تحولات محیطی، تصمیم‌گیری سریع و یکپارچه و باز تخصیص بهینه منابع، رمز بقای سازمان‌ها در آشوب‌های امروزی است؛ همان‌گونه که دیزنی با ترکیب این ارکان، از بحران کرونا عبور کرد و به برتری رقابتی دست یافت. ضروری است که سازمان‌ها و شرکت‌های داخلی با به‌کارگیری سه رکن چابکی استراتژیک، توانایی انطباق‌پذیری با شرایط متلاطم را در عمل داشته باشند تا بتوانند در بحران‌های پیش رو بقای خود را حفظ کنند.
پیشنهاد می‌شود شرکت‌ها با ایجاد سامانه پایش و رصد لحظه‌ای تحولات صنعت (با استفاده از فناوری‌های نوین و هوش مصنوعی) از تغییر و تحولات محیط پیرامون آگاه شوند تا نسبت به گذشته کمتر از بحران‌ها غافلگیر شوند. آنها باید چارچوبی قانونی طراحی کنند که براساس آن به مدیران میانی این اختیار داده شود که در شرایط بحرانی و آشوب‌زا تصمیم‌گیری سریع داشته باشند (تفویض اختیار به مدیران میانی).
همچنین پلتفرمی جهت اشتراک منابع طراحی کنند که در مواقع بحرانی بتواند منابع مورد نیاز را به بخش‌ها یا پروژ‌های کلیدی و سودآور انتقال دهد. پیشنهاد می‌شود شرکت‌ها برای تبدیل تجربیات گذشته (تجربه از بحران‌ها و...) به دارایی‌های استراتژیک، یک بانک داخلی راه‌حل‌های بحران‌محور راه‌اندازی کنند. این کار باعث می‌شود تصمیم‌گیری در شرایط بحرانی مشابه، سریع‌تر و مبتنی بر داده باشد. در نهایت، با شناسایی ظرفیت‌های راکد شرکت خود (شامل نیروی انسانی، ماشین‌آلات و...) و تبدیل هوشمندانه آنها به محصول یا خدمات جدید، جریان درآمد اضطراری برای مواقع بحرانی به وجود آورند.
