قدرت پنهان «نیروهای پیونددهنده» در تیم
روزنامه وال‌استریت ژورنال با لوی درباره تعریف این افراد، روش شناسایی آنها و اینکه چگونه رهبران باهوش می‌توانند از توانایی‌شان بهره ببرند، مصاحبه کرده است.
وال‌استریت ژورنال: یک «نیروی پیونددهنده» دقیقا کیست؟
نیـــروی پـیونددهنده فردی در تیم است که با افزایش بازدهی دیگران، نتیجه نهایی تیم را چند برابر می‌کند. آنها از هوش هیجانی بسیار بالایی برخوردارند و مسیر حرکت گروه را به‌خوبی می‌شناسند. این افراد نیازها را پیش‌بینی می‌کنند، کارهایی را به‌صورت خودجوش انجام می‌دهند و به هم‌تیمی‌ها کمک می‌کنند به بهترین عملکرد خود دست یابند، بدون آنکه غالبا به‌دنبال دیده شدن باشند. آنها منفعت تیم را بر منافع خودشان ارجح می‌دانند و برای اعتبار گرفتن، رقابت نمی‌کنند، چراکه اولویت اصلی آنها پیشرفت کار است، نه جلب توجه.
نیروهای پیونددهنده اجازه می‌دهند ستاره‌های تیم بدرخشند، درحالی‌که مطمئن می‌شوند کل تیم به موفقیت دست یابد.
می‌توانید یک نمونه فرضی مثال بزنید؟
کارمندی تازه‌وارد را تصور کنید که در جلسات به او توجه نمی‌شود. یک نیروی پیونددهنده این مساله را تشخیص می‌دهد، در فرصتی خصوصی با او صحبت می‌کند و سپس ایده‌هایش را در گفت‌وگوی گروهی بعدی برجسته می‌سازد. به یکباره، فرد تازه‌وارد حس می‌کند که پذیرفته شده است، دیدگاه او به نیروی تیم می‌افزاید و شرکت سریع‌تر به نتایج ارزشمند می‌رسد. این اقدامات، هر چند جزئی، بسیار قدرتمند هستند. نیروهای پیونددهنده معمولا پر سر و صداترین افراد نیستند، اما اغلب همان دلیلی هستند که کل محیط کار به‌درستی به فعالیت خود ادامه می‌دهد.
مدیران منابع انسانی چگونه می‌توانند «نیروهای پیونددهنده» را شناسایی کنند؟
نیروهای پیونددهنده سرنخ‌هایی از خود به جا می‌گذارند. آنها معمولا همان کسانی هستند که برنامه‌ریزی تیم فوتبال محلی‌شان را سامان می‌دهند، برای مدیریت مراسم جمع‌آوری کمک مالی مدرسه داوطلب می‌شـــوند یــــا عـــضو کمیته‌های بین‌بخشی (Cross-Functional) در شرکت می‌شوند. در سوابق کاری آنها ممکن است مواردی چون مربیگری، رهبری داوطلبانه یا پروژه‌هایی خارج از وظایف رسمی‌شان به چشم بخورد.
در جریان مصاحبه‌ها، وقتی درباره اینکه چطور دیدگاه‌های بخش‌های مختلف را گرد هم آورده‌اند، بخش‌های کارآمد مختلف را به هم چفت کرده‌اند یا به دیگران آموزش داده‌اند، صحبت می‌کنند، شور و اشتیاق ویژه‌ای نشان می‌دهند. آنها به‌جای تاکید صرف بر نبوغ خود، بر موفقیت مشترک تیم تمرکز می‌کنند. این ویژگی، نقطه تمایز آنها با افراد خودشیفته‌ای است که نمی‌توانند صحبت درباره خود را متوقف کنند. هرچند شناسایی این خصوصیات نباید تنها ملاک استخدام باشد، اما مدیران هنگام تشکیل تیم‌ها باید تضمین کنند که به‌اندازه کافی افراد دارای هوش هیجانی لازم برای مدیریت تعارض و حفظ همسویی گروه را در اختیار دارند.
برای شناسایی نیروهای پیونددهنده در تیم‌های فعلی چه پیشنهادی دارید؟
یکی از راه‌ها این است که به سادگی بپرسید: چه کسی بیشترین پشتیبانی را از شما کرده است؟ چه کسی مراقب شماست؟ چه کسی تضمین می‌کند که کارکرد تیم بدون نقص باشد؟ چه کسی محیطی برای شنیده شدن صداهای ضعیف‌تر فراهم می‌کند و اجازه سلطه به افراد خودشیفته نمی‌دهد؟ پاسخ این پرسش‌ها احتمالا یک نیروی پیونددهنده است. توجه کنید که نیروهای پیونددهنده شاید مهم‌ترین سمت‌ها را نداشته باشند، اما آنها هستند که چرخ سازمان را می‌گردانند.
آنها ممکن است همان تحلیلگری باشند که متوجه می‌شود تیم‌های بازاریابی و محصول بر اساس پیش‌فرض‌های متفاوتی کار می‌کنند و آنها را قبل از بزرگ شدن یک مشکل به هماهنگی می‌رساند. دشواری اینجاست که سازمان‌ها به‌ندرت این رفتارها را رصد می‌کنند. با این حال، همین کنش‌های کوچک هستند که اعتماد می‌آفرینند، موانع را برمی‌دارند و مسیر همکاری بهتر را باز می‌کنند. تا زمانی که شرکت‌ها شیوه شناسایی این سهم‌های پنهان را فرانگرفته‌اند، نیروهای پیونددهنده در دیدرس کامل اما ناشناخته باقی می‌مانند. مدیرانی که می‌توانند آنها را تشخیص دهند، امتیاز رقابتی بزرگی در اختیار دارند.
چرا «نیروهای پیونددهنده» به اندازه کافی برای مشارکت‌هایشان پاداش نمی‌گیرند؟
اغلب سامانه‌های ارزیابی، مواردی را می‌سنجند که کاملا عینی و مشهودند؛ مواردی مثل قراردادهای فروش بسته‌شده، کدهای ارائه‌شده یا کمپین‌های اجرا شده. کار پیوند دادن در این شاخص‌ها جایی ندارد و از این رو نادیده می‌ماند. رهبران سازمانی می‌توانند با ارزش‌گذاری آشکار رفتارهای پیونددهنده، این وضعیت را دگرگون سازند. آنها می‌توانند در جلسات بازبینی عملکرد یا نظرسنجی‌های دوره‌ای، سوالاتی نظیر «چه کسی در این دوره به موفقیت شما کمک کرد؟» یا «مشارکت چه کسی به استحکام تیم افزود؟» را مطرح کنند. همکاران، آن پیگیری‌های مستمر، مربیگری‌ها و مداخلات بی‌سروصدایی را می‌بینند که اغلب از دید مدیران دور می‌ماند.
آیا شرکت‌ها برای حمایت از «نیروهای پیونددهنده»، باید در ساختار پاداش‌دهی خود بازنگری کنند؟
بله، حتما. بیشتر سازمان‌ها همچنان به جای مجموعه تیم، به ستارگان پاداش می‌دهند. آنها از فروشنده اصلی که قرارداد را به نتیجه رساند تمجید می‌کنند، اما از مدیر حسابداری که رابطه با مشتری را پایه‌گذاری کرد، متخصص بازاریابی که سرنخ همکاری را به وجود آورد، مهندسی که چشم‌اندازهای ممکن را به مشتری نشان داد یا نماینده خدمات مشتری که رضایت او را حفظ کرد، غافل می‌مانند. این نوع نگرش به کارکنان می‌آموزد که به جای همکاری، علیه یکدیگر رقابت کنند.
در یک مقطع خاص، تنها راهی که یک کارمند می‌تواند به واسطه آن متمایز شود این است که اطرافیانش موفق نشوند. وقتی فقط ۱۰ درصد کارکنان برتر، یک پاداش کلان یا ترفیع دریافت می‌کنند، سلسله‌مراتب شرکت به افراد انگیزه می‌دهد که به جای همکاری و ارائه بهترین عملکرد، با هم درگیر شوند. رهبران سازمان می‌توانند با گره زدن پاداش‌ها به دستاوردهای تیمی، و نه صرفا پیروزی‌های فردی، این معادله را دگرگون کنند. وقتی افراد بدانند که موفقیت و جایگاه آنها به کار مشترک وابسته است، دست از احتکار منابع برداشته و شروع به اشتراک‌گذاری آنها می‌کنند. این دگرگونی فرهنگی، هوش کامل سازمان را فعال می‌سازد.
منبع: Wall Street Journal
