تصمیم‌های روزانه چگونه استراتژی شرکت‌ها را ویران می‌کنند؟
«جوزف باوِر» در دهه ۱۹۷۰ برای نخستین بار این پدیده را «استراتژی به‌عنوان یک فرآیند نوظهور» نامید. او استدلال کرد که استراتژی شرکت، تنها محصول برنامه‌ریزی آگاهانه نیست، بلکه بیشتر نتیجه الگوهای تصمیم‌گیری تدریجی در سطوح مختلف سازمان است.
باور تمایز بنیادینی بین دو نوع استراتژی قائل می‌شود:
۱- استراتژی قصدشده: یعنی آنچه مدیران ارشد در جلسات استراتژی تصمیم می‌گیرند؛ مثلا ورود به بازار آسیا یا تمرکز بر نوآوری محصول.
۲- استراتژی نوظهور: آنچه واقعا در سازمان اتفاق می‌افتد که نتیجه تجمع تصمیم‌های روزمره است؛ مثلا یک مدیر فروش به دلیل فشار فروش کوتاه‌مدت، به‌جای مشتریان جدید، فقط با مشتریان قدیمی کار می‌کند، یا یک مهندس به‌دلیل محدودیت بودجه، از مواد ارزان‌تر استفاده می‌کند که کیفیت محصول را کاهش می‌دهد.
وقتی این دو استراتژی هم‌راستا نباشند، استراتژی نهایی شرکت به‌تدریج از بین می‌رود؛ آن هم نه با یک تصمیم بزرگ، بلکه با هزاران تصمیم کوچک.
چرا مدیران میانی و کارکنان تصمیماتی می‌گیرند که با استراتژی کلان شرکت در تضاد است؟ باور چند عامل کلیدی را برمی‌شمارد:
فشارهای کوتاه‌مدت
سیستم‌های ارزیابی عملکرد اغلب بر اساس شاخص‌های کوتاه‌مدت (مانند سود فصلی، حجم فروش ماهانه) طراحی شده‌اند. یک مدیر فروش ممکن است بداند که استراتژی شرکت ارتقای برند در بلندمدت است. اما اگر پاداش او به فروش این ماه وابسته باشد، مجبور است تخفیف‌های عمیق بدهد، حتی اگر این کار ارزش برند را کاهش دهد.
عدم شفافیت در انتقال استراتژی
بسیاری از شرکت‌ها استراتژی خود را به‌صورت انتزاعی و کلی اعلام می‌کنند، مثل رضایت بالای مشتری. اما این پیام برای سطوح پایین‌تر سازمان به‌خوبی ترجمه نمی‌شود. یک کارمند خط مقدم نمی‌داند که رضایت مشتری در عمل یعنی چه: آیا باید زمان بیشتری صرف هر مشتری کند؟ یا تعداد بیشتری را سرویس دهد؟ این ابهام فضایی برای تفسیرهای متفاوت ایجاد می‌کند.
ساختار سازمانی و سیستم‌های انگیزشی ناسازگار
اگر سیستم پاداش، فرهنگ سازمانی یا ساختار گزارش‌دهی با استراتژی هم‌راستا نباشد، رفتار کارکنان به‌طور خودکار از استراتژی منحرف می‌شود. مثلا اگر شرکتی ادعا کند که نوآوری اولویت دارد، اما هر اشتباه را سرزنش کند، کارکنان به‌جای آزمایش ایده‌های جدید، به روال‌های ایمن پناه می‌برند.
به این مثال توجه کنید: یک شرکت استارت‌آپی تصمیم گرفت بر تجربه کاربری عالی تمرکز کند. اما به‌دلیل فشار سرمایه‌گذاران برای رشد سریع، تیم پشتیبانی مجبور شد پاسخ‌های خودکار (chatbot) را جایگزین انسان کند.
نتیجه؟ رضایت کاربران افت کرد و استراتژی «تجربه عالی» به‌صورت عملی از بین رفت. این اتفاق با یک تصمیم آگاهانه رخ نداد، بلکه ناشی از تصمیم روزانه کاهش هزینه پشتیبانی بود.
مثال دیگر: بانکی اعلام کرد که «مشتری‌محور» است. اما سیستم پاداش شعبه‌ها بر اساس فروش محصولات مالی طراحی شده بود. کارشناسان واحد اعتبار، به‌جای بررسی نیاز واقعی مشتری، محصولات با کمیسیون بالا را پیشنهاد می‌دادند. این رفتار روزانه، اعتماد مشتریان را از بین برد.
باور پیشنهاد می‌کند که شرکت‌ها باید استراتژی را به‌عنوان یک فرآیند پویا ببینند، نه یک سند ثابت. چند راهکار کلیدی:
۱. هم‌راستایی سیستم‌های انگیزشی با استراتژی
شاخص‌های عملکرد باید مستقیما از اهداف استراتژیک نشأت بگیرند. اگر استراتژی «کیفیت» است، پاداش‌دهی نباید فقط بر اساس «تعداد» باشد.
۲. تبدیل استراتژی به دستورالعمل‌های عملیاتی
استراتژی باید به‌صورت سناریوهای تصمیم‌گیری به سطوح پایین‌تر منتقل شود. مثلا: اگر بین سرعت و کیفیت انتخاب داشتید، کیفیت را انتخاب کنید؛ حتی اگر هدف فروش ماهانه کم شود.
۳. ایجاد فضای یادگیری سازمانی
مدیران ارشد باید به‌طور مداوم تصمیم‌های روزانه را بررسی کنند و ببینند آیا الگوهای نوظهور با استراتژی هم‌راستا هستند یا نه. این کار نیازمند فرهنگی است که در آن کارمندان بتوانند بدون ترس از سرزنش، چالش‌ها را گزارش دهند.
۴. نقش مدیران میانی به‌عنوان مترجم استراتژی
مدیران میانی کلیدی‌ترین لایه در حفظ یکپارچگی استراتژی هستند. آنها باید هم زبان مدیران ارشد را بفهمند و هم بتوانند آن را به زبان عملیاتی تبدیل کنند.
در دنیای پیچیده و پویای امروز، استراتژی دیگر یک نقشه ثابت نیست، بلکه فرآیندی تطبیقی است. رهبران سازمانی موفق کسانی هستند که:
به تصمیم‌های روزانه توجه می‌کنند، نه فقط به برنامه‌های بلندمدت.
سیستم‌های سازمانی را طوری طراحی می‌کنند که رفتارهای مطلوب را تقویت کنند.
از انحرافات نوظهور به‌عنوان فرصت برای یادگیری و تعدیل استراتژی استفاده می‌کنند، نه فقط به‌عنوان تهدید.
پیام اصلی این مطلب این است که استراتژی در سند نیست، در عمل است. هر تصمیم کوچک، یک رای برای آینده شرکت است. اگر این رأی‌ها با چشم‌انداز کلان هم‌راستا نباشند، استراتژی بدون آنکه کسی متوجه شود از بین خواهد رفت.
بنابراین، مسوولیت حفظ استراتژی تنها بر دوش مدیرعامل نیست، بلکه همه کارکنان، در هر سطحی، سهامدار استراتژی شرکت هستند.
* تحلیلگر حوزه کسب و کار
