برترین مدیران، هدایتگر کارکنان به متناسب‌ترین جایگاه
در مطالعه‌ای که طی ۱۰ سال روی یک شرکت بزرگ چندملیتی با حدود ۲۰۰هزار کارمند و ۳۰ هزار مدیر در ۱۰۰ کشور انجام دادم، دریافتم آنچه بیش از هر عامل دیگری مدیران برتر را از دیگران متمایز می‌کند، مهارت آنها در جابه‌جایی درست افراد یا تشویقشان به انجام چنین تغییری است. در این پژوهش، چنین جابه‌جایی‌هایی به نفع همه بود. کارکنان در موقعیت‌های جدید خود بهره‌وری بیشتری داشتند و دستمزد بالاتری می‌گرفتند و اثرات مثبت این جابه‌‌هایی‌ها هم برای سازمان و هم برای نیروها تا سال‌ها پس از اعمال آنها ادامه داشت.
شناسایی مدیران برتر
من برای شناسایی مدیران برجسته، سراغ آنهایی رفتم که پله‌های ترقی را در سلسله‌مراتب سازمانی سریع‌تر از همتایان خود طی کرده بودند. ارتقای شغلی زودهنگام، معمولا با شاخص‌های دیگر شایستگی مثل افزایش حقوق و ارزیابی عملکرد ۳۶۰ درجه همبستگی دارد. در نهایت، حدود یک‌چهارم از کل مدیران حاضر در این پژوهش در دسته «مدیران برتر» قرار گرفتند. بعد، عملکرد دو گروه مدیران عادی و برتر را در دوران «گردش مدیریتی» (رویه‌ای که در آن معمولا مدیران هر دو سال یک‌بار هدایت تیم‌های جدیدی را برعهده می‌گیرند) بررسی کردم تا بفهمم مدیران برتر چگونه خود را متمایز می‌کنند.
روند بررسی به این شکل بود: دو تیم با ترکیب نیروی انسانی مشابه را در نظر بگیرید که هر کدام یک مدیر «عادی» دارند. حالا با اجرای گردش مدیریتی، یکی از این تیم‌ها یک مدیر برتر و دیگری یک مدیر عادی جدید به دست می‌آورند. از آنجا که این دو تیم از نظر سایر عوامل مشابهند، هر تغییری در عملکرد آنها باید ناشی از تفاوت در سبک مدیریت مدیر جدید باشد.
نتایج خیره‌کننده بودند. کارکنانی که با یک مدیر برتر کار کرده بودند، طی هفت سال پس از آغاز همکاری، حدود ۴۰ درصد بیشتر از دیگران احتمال داشت که در درون شرکت به موقعیت شغلی دیگری منتقل شوند و این جابه‌جایی‌ها سطحی هم نبودند، بلکه اغلب شامل تغییرات عمده‌ای مثل پذیرش نقشی کاملا متفاوت در بخش بزرگی از سازمان می‌شدند.
این مساله به تفاوت عملکرد قابل‌توجهی هم منجر شد. کارکنانی که زیر نظر یک مدیر برتر کار کرده و سپس شغل خود را تغییر داده بودند، به‌مراتب بهره‌ورتر و پردرآمدتر از سایرین بودند. حقوق این افراد در یک بازه هفت‌ساله پس از همکاری با مدیران برتر، به‌طور متوسط ۱۳ درصد بیشتر از کارکنانی بود که با مدیران کم‌اثرتر کار می‌کردند و شاخص‌های عملکرد آنها (مانند فروش سرانه) ۱۶ درصد بالاتر بود.
آیا می‌توان تمام این دستاوردها را مستقیما به مدیر نسبت داد؟ تحلیل‌های حاصل از این پژوهش نشان می‌دهد که خود تغییر شغل به‌تنهایی تعیین‌کننده حدود ۶۴ درصد از افزایش حقوق کارکنان بود و همان‌طور که در طول تحقیقات مشاهده شد، این همکاری با یک مدیر برتر بود که احتمال وقوع چنین جابه‌جایی سرنوشت‌سازی را به‌شدت افزایش می‌داد.
شناسایی استعدادها و انگیزه‌بخشی
پایداری بلندمدت این تاثیرات، خود گویای همه‌چیز است. اگر مدیران برتر صرفا مربیان یا انگیزه‌دهندگان خوبی بودند، انتظار می‌رفت کارکنان در دوران همکاری با آنها رشد چشم‌گیری داشته باشند و پس از خروج آن مدیر، این اثر به‌مرور کاهش یابد. با این حال، داده‌های ما نشان داد که روند جابه‌جایی شغلی و افزایش حقوق کارکنان، تا مدت‌ها پس از خروج مدیران برتر هم ادامه داشته است. به همین ترتیب، اگر این مدیران صرفا آموزگاران خوبی بودند، احتمالا کارکنانشان در همان نقش فعلی عملکرد بهتری از خود نشان می‌دادند، نه اینکه سراغ نقش‌هایی کاملا متفاوت بروند و در آنها بدرخشند. در صورتی که داده‌ها نشان دادند که دقیقا همین اتفاق دوم رخ داده است.
در برخی موارد، خود مدیران برتر کارکنان مستعد را به نقش‌های جدید منتقل می‌کردند، اما در موارد دیگر، آنها به کارکنان انگیزه می‌دادند تا خودشان فعالانه به جست‌وجوی فرصت‌های تازه بپردازند. شواهد این ادعا در داده‌ها موجود است: کارکنان این مدیران ۹.۷درصد بیشتر از دیگران احتمال داشت پروفایل خود را در پلتفرم داخلی تطبیق شغلی شرکت تکمیل کنند و ۵۰.۵ درصد بیشتر تمایل داشتند ماموریت‌های کوتاه‌مدت خارج از تیم اصلی خود را بپذیرند. به‌روشنی پیداست که این مدیران در شناسایی استعدادهای پنهان و انگیزه‌های درونی کارکنان و هدایت آنها به نقش‌های متناسب‌تر مهارت ویژه‌ای داشتند.
داده‌ها هم این واقعیت را تایید می‌کنند: مدیران برتر به‌طور متوسط ۱۹ درصد بیشتر از سایر مدیران برای جلسات تک به تک با کارکنان خود وقت می‌گذاشتند. افزون بر این، در مصاحبه‌هایی که انجام دادم، کارکنان از این مدیران برجسته به‌عنوان «راهنمایانی» یاد می‌کردند که با بازخوردهای ساختارمند مسیر رشد شغلی آنها را هدایت کرده و فرصت‌هایی متناسب با مهارت‌ها و علایق واقعی‌شان فراهم می‌ساختند. برای مثال، یکی از کارکنان تعریف کرد که مدیرش در جریان یکی از ارائه‌های معمول پروژه، به علاقه پنهان او به طراحی گرافیک پی برد و او را مسوول طراحی بخشی از یک کمپین بازاریابی جدید کرد. کارمند دیگری که به بازاریابی دیجیتال علاقه نشان داده بود، با تشویق همان مدیر در یک برنامه آموزشی واحد بازاریابی شرکت کرد و در نهایت به نقش تازه‌ای در همان واحد منتقل شد که تناسب بسیار بیشتری با توانایی‌ها و علاقه‌مندی‌هایش داشت.
پس با در نظر گرفتن تمام این نتایج، روش اقدام برای سازمان‌ها روشن است:
تغییر در ارزیابی: مدیران ارشد سازمان باید مدیران میانی را نه فقط بر اساس عملکرد کوتاه‌مدت تیم، بلکه بر پایه توانایی آنها در پرورش استعدادها به واسطه جابه‌جایی هوشمندانه شغلی، ارزیابی کرده و به آنها پاداش دهند.
تغییر در مسوولیت: شرکت‌ها باید از مدیران انتظار داشته باشند که فعالانه نقاط قوت منحصربه‌فرد افراد را شناسایی کرده و آنها را در یافتن نقش‌های مناسب‌تر یاری کنند. این مسوولیت نباید صرفا بر عهده واحد منابع انسانی باشد.
تغییر در ساختار: سازمان‌ها باید با ساده‌سازی فرآیند گردش شغلی بین بخش‌های مختلف - حتی اگر موقت باشد - انعطاف‌پذیری لازم برای این جابه‌جایی‌ها را هم برای مدیران و هم برای کارکنان فراهم کنند. قرار دادن افراد در جایگاه درست، همان کاری است که مدیران برتر به بهترین شکل انجام می‌دهند. سازمان‌ها باید این توانایی حیاتی را به‌رسمیت بشناسند و بیشترین بهره را از آن ببرند.
منبع : Wall Street Journa
