حسابرس؛ مزاحم یا شریک اعتماد؟

در دنیای امروز، سازمان‌هایی که بقای واقعی خود را تضمین کرده‌اند، حسابرسی داخلی را نه هزینه‌ای اداری، بلکه سرمایه‌ای راهبردی برای پایداری و بلوغ سازمانی می‌دانند. در این رویکرد، حسابرسی داخلی نهادی است که پیش از شکل‌گیری بحران هشدار می‌دهد، راه بازگشت را نشان می‌دهد و امکان تصحیح مسیر را فراهم می‌سازد.

برای بازتعریف این نقش، ابتدا باید ریشه‌های تاریخی و فرهنگی بی‌اعتمادی نسبت به حسابرسی داخلی در ایران را شناخت. در نظام مدیریتی ما، شکاف میان مدیر و ناظر، میان قدرت و حقیقت، دیرزمانی است که به بیگانگی انجامیده است. نظریه نمایندگی در ظاهر مبنای حاکمیت شرکتی است؛ نظریه‌ای که می‌گوید مدیر به عنوان نماینده سهامداران باید عملکرد خود را بر اساس منافع مالک تنظیم کند و حسابرسی داخلی ابزار این اطمینان باشد. اما در عمل، این نظریه در بسیاری از سازمان‌های ایرانی شکست خورده است.

شکست آن از دو سرچشمه می‌آید: نخست، شکست ساختاری، یعنی وابستگی نهادی حسابرسی داخلی به همان مدیرانی که باید مورد ارزیابی قرار گیرند. در بسیاری از شرکت‌ها، حسابرس داخلی زیرمجموعه‌ی امور مالی یا مستقیم تحت نظر مدیرعامل فعالیت می‌کند. در نتیجه، استقلال حرفه‌ای از بین می‌رود و ماموریت اطمینان‌بخشی جای خود را به تایید ذهن مدیر می‌دهد. حتی در مواردی که کمیته حسابرسی به ظاهر وجود دارد، این استقلال ماهوی تضمین نمی‌شود؛ زیرا در ساختار فعلی ایران، بودجه، جبران خدمات و حتی ثبات شغلی حسابرس داخلی، مستقیما به همان سازمان یا مدیرانی وابسته است که قرار است عملکردشان مورد بررسی قرار گیرد. در چنین وضعیتی، حسابرس داخلی هرچند از نظر فرم تابع کمیته حسابرسی است، اما از نظر منافع، تحت نفوذ نهاد اجرایی باقی می‌ماند. هنگامی که مزایای نقدی و غیرنقدی او از همان مجموعه پرداخت می‌شود، ناگزیر ملاحظات مصلحت‌جویانه جای استقلال حرفه‌ای را می‌گیرد و حسابرس، آگاهانه یا ناآگاهانه، به‌جای اعلام کامل واقعیت، مسیر محافظه‌کاری و رضایت مدیران کلیدی را برمی‌گزیند.

دوم، شکست رفتاری؛ فرهنگی که در آن صداقت تهدید تلقی می‌شود و گزارش بی‌طرفانه، جرمی مدیریتی است. در چنین فرهنگی، حسابرس داخلی نه به‌عنوان نهاد اعتماد، بلکه به‌عنوان عامل مزاحمت دیده می‌شود. ترس از واکنش مدیران ارشد سبب می‌شود بسیاری از حسابرسان میان حقیقت و امنیت شغلی یکی را برگزینند، و معمولا دومی را انتخاب می‌کنند. این چرخه‌ی پنهان، همان نقطه‌ای است که اطمینان‌بخشی، معنای خود را از دست می‌دهد و حسابرسی داخلی از ستون اعتماد به ابزار رضایت‌سازی تبدیل می‌شود.

 در چنین فضاهایی، سه پیامد خطرناک و در عین‌حال تدریجی شکل می‌گیرد که هر سه به زوال اعتماد و تعطیلی یادگیری سازمانی منتهی می‌شوند.

نخست، افزایش فاصله‌ی اطلاعاتی میان مالکان و مدیران است. هنگامی که حسابرسی داخلی استقلال خود را از دست می‌دهد، جریان اطلاعات صادقانه نیز مسدود می‌شود. مدیرعامل یا هیات‌مدیره تنها همان بخشی از واقعیت را می‌بیند که برایش «قابل‌دیدن» ساخته‌اند، نه آن‌چه واقعا در سازوکارهای عملیاتی جریان دارد. این وضعیت باعث می‌شود مالک و ناظر در یک توهم دانایی گرفتار شوند؛ درحالی‌که واقعیت، از سطح گزارش‌ها عبور کرده و در اعماق فرآیندها پنهان شده است. در چنین محیطی حتی شاخص‌های عملکرد هم می‌توانند گمراه‌کننده باشند؛ زیرا داده‌ها به‌جای آن‌که آینه‌ی وضعیت واقعی باشند، ابزار توجیه تصمیم‌های گذشته‌اند. دوم، ایجاد توهم کنترل است. مدیران در ظاهر کنترل دارند، زیرا نمودارها، گزارش‌ها و جلسات رسمی حاکی از نظم و انضباط‌اند؛ اما در واقع، آنچه وجود دارد نه کنترل واقعی بلکه نوعی آرامش مصنوعی است. سازمان، با سیلی از چک‌لیست‌ها و گزارش‌های صوری، تصویری از ثبات می‌سازد، درحالی‌که بحران از لایه‌های پنهان فرآیندها تغذیه می‌شود؛ بحرانی که قابل‌رؤیت نیست، تا زمانی که فروپاشی آن به‌صورت ناگهانی و غیرقابل پیش‌بینی بروز کند. به تعبیر دقیق‌تر، «توهم کنترل» بزرگ‌ترین دشمن کنترل واقعی است؛ چون مدیر را از پرسیدن سوال‌های درست و شنیدن پاسخ‌های ناخوشایند بازمی‌دارد.

سوم، شکل‌گیری حسابرسی ظاهری است؛ حسابرسی‌ای که به جای کاوش، اندازه‌گیری، و تحلیل، به جمع‌آوری امضا و تیک‌زدن چک‌لیست‌ها بسنده می‌کند. در این حالت، گزارش حسابرسی به یک تشریفات اداری بدل می‌شود نه ابزار تحول سازمانی. حسابرسان، ناخواسته در نقش «ناظمان نظم ظاهری» ایفای نقش می‌کنند و به‌جای آن‌که مغز تحلیلی سازمان باشند، درگیر مستندسازی‌های بی‌اثر می‌شوند. نتیجه، تولید انبوه گزارش‌هایی است که خوانده نمی‌شوند، و اگر هم خوانده شوند، اراده‌ای برای پیگیری‌شان وجود ندارد. در چنین حسابرسی‌ای، صورت بر محتوا غلبه می‌کند و ارزش واقعی حرفه از میان می‌رود.

به‌این‌ترتیب، سازمان در حالی‌که به‌ظاهر تحت کنترل است، در باطن بی‌دفاع می‌شود؛ زیرا نظام نظارتی آن قادر به دیدن واقعیت نیست. این سه پیامد در کنار یکدیگر، همان سازوکار پنهان زوال اعتمادند که طی زمان، هم حسابرسی داخلی را بی‌اعتبار می‌کنند و هم مدیریت را در برابر بحران‌های واقعی بی‌پناه باقی می‌گذارند. حال اگر از ساختار فاصله بگیریم و به ریشه فرهنگی بنگریم، می‌بینیم اقتدارگرایی فردی و پاسخ‌گویی تنبیهی دو دشمن اصلی اعتماد‌اند. مدیری که صدای متفاوت را برنمی‌تابد، و حسابرسی که از گفتن حقیقت بیم دارد، هر دو در چرخه‌ای گرفتار شده‌اند که نتیجه‌اش بی‌اعتمادی متقابل است. در چنین سازمانی، خطا پنهان می‌شود، گزارش‌ها تلطیف می‌شوند و حسابرسی داخلی از مرکز اصلاح به حاشیه رانده می‌شود. این همان «سکوت سازمانی» است؛ خطرناک‌ترین بیماری مدیریت ایرانی.

با این حال، مسیر اصلاح روشن است. استقلال ساختاری نخستین گام است: حسابرسی داخلی باید مستقیما به کمیته حسابرسی و هیات‌مدیره پاسخ دهد، نه مدیرعامل.گام دوم، تضمین امنیت شغلی و حرفه‌ای حسابرسان است تا بتوانند حقیقت را بی‌پروا و بدون واهمه از پیامدهای شخصی بیان کنند.گام سوم، استقلال مالی و رفاهی آن‌هاست؛ یعنی نظام جبران خدمات، پاداش‌ها و مزایای نقدی و غیرنقدی نباید از محل تصمیم یا اختیار همان مدیرانی پرداخت شود که عملکردشان موضوع حسابرسی است. این وابستگی مالی، هرچند ظاهرا اداری است، در عمل استقلال قضاوت حرفه‌ای را تهدید می‌کند. جبران خدمات حسابرسان داخلی باید از طریق سازوکار شفاف و مبتنی بر مصوبه‌ی کمیته حسابرسی یا هیات‌مدیره یا هلدینگ بالادستی انجام گیرد تا انگیزه‌ها از مسیر حرفه‌ای و بی‌طرفی خارج نشوند.و در نهایت، دگرگونی در معیار ارزیابی عملکرد ضروری است؛ حسابرسی داخلی باید نه بر اساس میزان رضایت مدیران اجرایی، بلکه بر مبنای ایجاد شفافیت، کاهش ریسک و فراهم‌سازی تصمیم آگاهانه برای هیات‌مدیره سنجیده شود. تنها در چنین شرایطی، سازمان می‌تواند اعتماد را جایگزین ترس و یادگیری را جایگزین مصلحت‌جویی کند. اما برای عبور از بحران اعتماد، آموختن از تجربه جهانی ضروری است. از دهه ۱۹۷۰ به بعد، جهان دریافت که کنترل صرف و بازرسی تنبیهی، سازمان را فقط در کوتاه‌مدت آرام می‌کند. چارچوب‌هایی چون COSO، IPPF و COBIT زاده همین بیداری بودند؛ نظام‌هایی که حسابرسی داخلی را از جایگاه «پلیس سازمان» به مقام «همکار مدیریت در تصمیم‌سازی و ریسک‌پذیری هوشمند» رساندند.

چارچوب COSO تاکید می‌کند که هدف حسابرسی دیگر صرفا صحت ارقام نیست، بلکه اطمینان از تحقق ماموریت سازمانی و پیش‌بینی ریسک‌های آینده است. IPPF بر استقلال، ارزش‌افزایی و نقش آموزشی حسابرس تاکید دارد. در مدل COSO مدیریت ریسک، گفت‌وگوی میان حسابرس و مدیران به بخشی از تصمیم‌سازی تبدیل می‌شود. و نهایتا، COBIT با دربرگرفتن فناوری اطلاعات، راه را برای تبدیل داده به ابزار شفافیت و سلامت سیستم‌ها باز کرد. کشورهایی چون مالزی و سنگاپور پا را از نظریه فراتر گذاشتند و این اصول را در فرهنگ سازمانی خود پیاده کردند. در سنگاپور حسابرس داخلی پیش از اجرای طرح‌ها در جلسات تصمیم‌گیری حضور دارد. در مالزی، گزارش او مستقیما به کمیته حسابرسی می‌رسد نه مدیرعامل، و همین استقلال باعث جهش در اعتماد عمومی شد. در اتحادیه اروپا نیز، پس از حسابرسی، جلسات گفت‌وگوی گروهی برگزار می‌شود تا یافته‌ها به ابزار یادگیری جمعی بدل شوند.

در ایران نیز قوانین و دستورالعمل‌ها تا حد زیادی منطبق با همین استانداردهای جهانی‌اند؛ اما آنچه غایب است، روح گفت‌وگو و اعتماد است. هنوز در بسیاری از شرکت‌ها، گزارش حسابرسی، نه برای اصلاح، بلکه برای دفاع یا واکنش نوشته می‌شود. فناوری‌های نو مثل داده‌کاوی و پایش لحظه‌ای معاملات می‌توانند موتور تحول باشند، اما اگر فرهنگ سازمانی نپذیرد که شفافیت تهدید نیست، هیچ فناوری‌ای اعتماد نخواهد ساخت.برای رسیدن به بلوغ، سه مسیر باید هم‌زمان طی شود: جدایی ساختاری و استقلال مالی حسابرسی داخلی از مدیرعامل، استقرار فرهنگ پاسخ‌گویی بدون ترس، و حرکت به سوی حسابرسی هوشمند و داده‌محور. در این حالت گزارش حسابرسی از تکرار خطاها فراتر می‌رود و به‌صورت عددی اثر اصلاحات را نشان می‌دهد.در نهایت، حسابرسی داخلی زمانی برای مدیرعامل ارزشمند می‌شود که به چهارگیر نخست او در مدیریت سازمان تبدیل گردد: دیدبانی ریسک‌های نوظهور، مشروعیت‌بخشی به تصمیم‌های کلان، افزایش کارآیی فرایندها و تقویت اعتماد ذی‌نفعان.

اما حتی با تحقق این سه محور، تحول واقعی زمانی رخ می‌دهد که فرهنگ پاسخ‌گویی در سازمان زنده شود. فرهنگ پاسخ‌گویی یعنی مدیر بپذیرد گزارش انتقادی آغاز اصلاح است، نه تهدید اقتدار. در چنین محیطی، گزارش حسابرسی پایانی بر کار نیست، بلکه آغاز گفت‌وگویی سازنده است.کمیته حسابرسی در این میان قلب سازمان است. هنگامی که به عنوان «سپر اعتماد» از استقلال حسابرسان حفاظت می‌کند، «پل گفت‌وگو» میان مدیران و حسابرسان می‌سازد و «موتور پیگیری اقدامات» را در امتداد هر گزارش به حرکت درمی‌آورد، فرهنگ پاسخ‌گویی شکل می‌گیرد. در این مدل، هر بند گزارش تا زمان اجرا پیگیری می‌شود و حقیقت از روی کاغذ به عمل منتقل می‌شود.

فرهنگ پاسخ‌گویی با دو فضیلت آغاز می‌شود: شجاعت گفتن و شجاعت شنیدن. مدیران بالغ از نقد نمی‌گریزند، زیرا می‌دانند اقتدار واقعی از گوش دادن حاصل می‌شود. حسابرسان نیز می‌آموزند که زبان حرفه باید سازنده و عملی باشد، نه صرفا منتقدانه. این گفت‌وگوی دوطرفه‌ است که اعتماد می‌آفریند.برای نهادینه‌سازی این فرهنگ، ابزارهای ساده اما موثر داخلی قابل پیاده‌سازی‌اند: گزارش سفید که به جای تمرکز بر خطا، بر الگوهای موفق تاکید می‌کند؛ کارگاه گفت‌وگو که کشف خطا را به گفت‌وگویی بین واحدها بدل می‌سازد؛ و برنامه اقدام مشترک که اصلاحات را از حالت توصیه به کنش واقعی تبدیل می‌کند. تحول دیجیتال نیز اگر درست مدیریت شود، می‌تواند پشتیبان این فرهنگ باشد. سامانه‌های پیگیری اقدامات و داشبوردهای شفاف وضعیت اصلاحات را در برابر همه روشن می‌سازند و همان‌طور که گفته‌اند، «هر آن‌چه سنجیده شود اصلاح می‌شود».

در سطحی ژرف‌تر، فلسفه «اقدام و پیگیری» (Action Tracking) روح تازه‌ای به حسابرسی می‌دهد؛ زیرا تاکید را از گزارش‌دهی صرف به نتایج می‌برد. حسابرس دیگر نه فقط توصیف‌کننده گذشته، بلکه پیشران اصلاح آینده است.در چنین نقطه‌ای، حسابرسی داخلی دیگر نهاد کنترل نیست، بلکه شریک استراتژیک مدیران در تصمیم‌سازی است. او نه برای یافتن مقصر، بلکه برای ساختن مسیر یادگیری حضور دارد. سازمانی که این سطح از بلوغ را تجربه کند، خطا را نه شرم، بلکه سیگنال یادگیری می‌بیند.اعتماد در نهایت از چنین بلوغی زاده می‌شود؛ از توانایی گفت‌وگو، از وضوح روابط، و از پیگیری واقعی اصلاحات. سکوت پرهزینه‌ترین شکل بحران است و شفافیت پربهاترین سرمایه‌ی اعتماد.بنابراین، راه نجات از پارادوکس دیرینه‌ی اعتماد در مدیریت ایرانی، نه در سخت‌تر کردن کنترل‌ها، بلکه در تغییر معنی نظارت است. نظارت باید از تهدید به آموزش، و از اجبار به گفت‌وگو بدل شود. هنگامی‌که حسابرسی داخلی از فرآیند کنترل‌کننده به فرآیند پرورش‌دهنده تبدیل شود، سازمان از انکار واقعیت به پذیرش و از ترس به اعتماد می‌رسد.اقتدار مدیریتی در این مرحله بازتعریف می‌شود: دیگر در قدرتِ صدور دستور نیست، بلکه در توانایی شنیدن و اصلاح کردن است. در چنین سازمانی، حسابرسی داخلی نه همکار اداری، بلکه معلم اعتماد است؛ آیینه‌ای که حقیقت را بی‌واهمه نشان می‌دهد، و پلی که میان کنترل و اعتماد، میان خطا و یادگیری، پیوندی پایدار برقرار می‌سازد.

* کارشناس بازار سرمایه