تصمیم‌گیری در فضای مه‌آلود
بااین‌حال، حتی در دلِ این مه، زندگی متوقف نمی‌شود. همچنان باید تصمیم بگیریم. مدیران باید برای تعدیل نیرو یا ادامه سرمایه‌گذاری در رشد تصمیم بگیرند. کارکنان باید بین ماندن یا رفتن، ادامه یا توقف، انتخاب کنند. شهروندان باید مسیر شغلی، محل زندگی، یا نحوه مصرف خود را بازنگری کنند. در مقام کسی که در حوزه علوم رفتاری فعالیت می‌کند، این پرسش مرا رها نمی‌کند: چطور در شرایطی که هیچ‌چیز روشن نیست، تصمیم بگیریم؟ چطور در دل ابهام، می‌توان حرکت کرد، ساخت و زنده ماند؟ این یادداشت تلاشی است برای واکاوی این پرسش. از دریچه علوم رفتاری، مطالعات تصمیم‌گیری و نمونه‌های دنیای واقعی، به بررسی سازوکار تصمیم‌گیری در زمانه‌ای پر از بی‌ثباتی می‌پردازیم.
نخستین گام برای فهم تصمیم‌گیری در بحران، تمایز میان دو مفهوم کلیدی است: ریسک و ابهام. ریسک وضعیتی است که در آن احتمال‌های مختلف نتایج را می‌دانیم؛ مثلا در پرتاب یک تاس منصف، احتمال وقوع هر عدد مشخص است. اما در وضعیت ابهام، حتی نمی‌دانیم که چه حالت‌هایی ممکن است رخ دهند و اگر رخ دهند، با چه احتمالی رخ می‌دهند. به‌عبارت دیگر، در ابهام، نه‌تنها پیامدها، بلکه خود ساختار احتمالات نیز مبهم است. این تمایز مهم است، زیرا واکنش ذهن انسان به این دو وضعیت متفاوت است. پژوهش‌های کلاسیک نشان داده‌اند که اکثر مردم ترجیح می‌دهند با موقعیت‌های دارای ریسک مشخص مواجه شوند تا موقعیت‌هایی که در آنها حتی شانس برد و باخت روشن نیست -پدیده‌ای که «گریز از ابهام»۱ نام دارد.
در دنیای واقعی، این گریز از ابهام به اشکال مختلفی بروز می‌کند: مثلا شرکتی که به‌جای ورود به بازار جدید، تصمیم به انفعال می‌گیرد چون آینده آن بازار روشن نیست؛ یا مدیری که طرح توسعه را لغو می‌کند نه به این دلیل که احتمال شکست بالاست، بلکه چون از طبیعت ناشناخته آینده می‌ترسد. در بازار ایران نیز، بارها شاهد بوده‌ایم که تصمیمات مهم و راهبردی تنها به دلیل «نامعلوم بودن» شرایط سیاسی یا اقتصادی، به حالت تعلیق درآمده‌اند. درحالی‌که در بسیاری موارد، مشخص‌کردن سناریوها و برنامه‌ریزی برای هرکدام، بهتر از درجا زدن است.
ابهام نه تنها گرایش‌های ذهنی ما را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد، بلکه سبک تصمیم‌گیری ما را نیز دگرگون می‌کند. در شرایط بحرانی، فشار زمانی، عاطفی و شناختی باعث می‌شود مغز ما از میان‌برهای ذهنی۲ استفاده کند. این میان‌برها ممکن است در موقعیت‌های عادی کارآمد باشند، اما در دل بحران و بی‌اطمینانی، می‌توانند منجر به خطاهای پرهزینه شوند. برای مثال، سوگیری تازگی۳ موجب می‌شود که رویدادهای اخیر را بیش از حد مهم تلقی کنیم. مدیری که اخیرا تجربه بدی از برون‌سپاری داشته، ممکن است به‌طور کلی قید همکاری بیرونی را بزند. سوگیری وضعیت موجود۴ نیز باعث می‌شود تصمیم‌گیران از تغییر اجتناب کنند، حتی اگر ادامه روند فعلی نیز ناکارآمد باشد. در شرایطی که بازار، نیروهای انسانی و مقررات همگی در حال تغییر هستند، پایبندی صرف به ساختارهای قبلی می‌تواند مانعی جدی برای تطبیق‌پذیری سازمان باشد.
این خطاهای ذهنی، معمولا نادیدنی‌اند اما پیامدهای بسیار واقعی دارند. برای مثال، در جریان شوک‌های ارزی، برخی شرکت‌ها به جای بازطراحی مدل درآمدی، صرفا اقدام به حذف پروژه‌ها و اخراج نیرو کردند، بدون آنکه سناریوی دیگری را جدی بگیرند. درحالی‌که اگر ساختار تصمیم‌گیری منعطف‌تر و مبتنی‌بر فرآیندهای مشارکتی بود، شاید گزینه‌های خلاقانه‌تری در دسترس می‌بود. بحران‌ها نیازمند فضایی هستند که در آن نه تصمیم فوری، بلکه تفکر سیستماتیک و کندتر ارزش دارد. گاه حتی یک روز صبر کردن، یا دعوت از یک مشاور بیرونی برای به چالش کشیدن مفروضات، می‌تواند تصمیم نهایی را به‌کلی دگرگون کند.
یکی از شایع‌ترین واکنش‌ها در شرایط عدم‌قطعیت، تعلیق تصمیم‌گیری است. بسیاری از تصمیم‌گیران ترجیح می‌دهند به‌جای اتخاذ موضع مشخص، وضعیت موجود را ادامه دهند. اما باید توجه داشت که تصمیم نگرفتن نیز خود نوعی تصمیم است؛ تصمیم به واگذاری اختیار به عوامل بیرونی. در ایران، نمونه‌های متعددی از این تعلیق تصمیم وجود دارد. مدیرانی که ماه‌هاست منتظر «روشن‌شدن تکلیف» هستند، در عمل فرصت‌های طلایی را از دست داده‌اند. سازمان‌هایی که به‌دلیل بلاتکلیفی در مورد آینده تحریم‌ها، حتی از آزمودن بازارهای همسایه هم سر باز زده‌اند. تصمیم‌گیری در ابهام، به معنای داشتن اطلاعات کامل نیست، بلکه یعنی توان طراحی گزینه‌هایی که حتی در سناریوهای مختلف نیز تاب‌آور باشند.
در‌عین‌حال، یکی از نیازهای اصلی انسان در بحران، احساس معناست. برخلاف تصور رایج که گمان می‌کند انسان‌ها در بحران صرفا به‌دنبال امنیت‌اند، مطالعات نشان داده‌اند که معنا، احساس عاملیت و نقش داشتن در روایت آینده، نقشی اساسی در عبور از بحران دارد. در فضای سازمانی، این معنا می‌تواند از طریق رهبری معنادار، بازتعریف اهداف و گفت‌وگوی شفاف با تیم ایجاد شود. برای مثال، شرکتی که در مواجهه با بحران، تصمیم به تعدیل نیرو می‌گیرد، اما این تصمیم را بدون شفافیت و بدون مشارکت کارکنان اجرا می‌کند، معمولا سرمایه اجتماعی خود را نیز از دست می‌دهد. درحالی‌که در همان شرایط، سازمانی دیگر که تصمیم مشابهی می‌گیرد اما با چارچوب‌سازی، روایت‌سازی هدفمند و گفت‌وگوی صادقانه، حس عدالت و مشارکت را حفظ می‌کند، موفق به حفظ وفاداری بلندمدت کارکنان خود می‌شود.
در سال‌های اخیر، شرکت‌های ایرانی با چرخه‌ای از بحران‌های درهم‌تنیده مواجه بوده‌اند: از تحریم‌های بین‌المللی و نوسانات نرخ ارز تا مهاجرت نیروهای کلیدی و بی‌ثباتی مقررات. این وضعیت، نیاز به «نهادینه‌سازی ظرفیت تصمیم‌گیری در ابهام» را دوچندان کرده است. تصمیم‌گیری دیگر صرفا هنر تحلیل نیست، بلکه ترکیبی از طراحی، انطباق، روایت‌سازی و مدیریت روانی سازمان است. شرکت‌هایی که توانسته‌اند تیم‌های میان‌رشته‌ای برای تصمیم‌گیری تشکیل دهند، تحلیل سناریو را جزو روال عملیاتی خود کنند و ابزارهایی چون Pre-Mortem یا Red Teaming را وارد فرآیندهای داخلی کنند، در تطبیق با شرایط جدید بسیار موفق‌تر بوده‌اند.
نکته مهم دیگر، توجه به نقش زمان در تصمیم‌گیری است. تصمیم درست، اگر دیر گرفته شود، ممکن است دیگر کارکردی نداشته باشد. از سوی دیگر، تصمیم عجولانه نیز می‌تواند فاجعه‌بار باشد. هنر تصمیم‌گیری در بحران، یافتن نقطه تعادل بین این دو است. بسیاری از شرکت‌ها، تنها پس از آنکه فرصت‌های همکاری بین‌المللی یا جذب سرمایه‌گذار از بین رفت، متوجه اهمیت واکنش سریع شدند. زمان، در بحران، نه صرفا یک متغیر خارجی، بلکه بخشی از طراحی تصمیم است.
در نهایت، باید بپذیریم که وضعیت ابهام، قرار نیست به‌زودی پایان یابد. شرایط ژئوپلیتیک منطقه، بحران اقلیمی، تحولات فناوری و تغییرات اجتماعی، همگی نویدبخش یک «نظم نوین پرابهام» هستند. در این نظم نو، سازمان‌ها، نهادها و حتی افراد، باید مهارت‌های تصمیم‌گیری در مه را بیاموزند. این یعنی توانایی زندگی با عدم قطعیت، طراحی سازوکارهای یادگیری مستمر، حفظ انسجام روانی تیم، و حرکت بر پایه ارزش‌ها، نه صرفا اطلاعات.
ما آینده را کنترل نمی‌کنیم، اما می‌توانیم واکنشمان به آینده را طراحی کنیم. تصمیم‌گیری در ابهام، بیشتر از آنکه به دنبال پاسخ قطعی باشد، به دنبال ساختن ظرفیت انعطاف، تفکر و معناست. در دل مه، باید نه تنها با ابزار تحلیل، بلکه با شجاعت، همدلی، و مسوولیت‌پذیری حرکت کرد. شاید در نهایت، نه آنهایی که آینده را پیش‌بینی کرده‌اند، بلکه آنهایی که بهتر با ابهام زیسته‌اند، مسیر را باز خواهند کرد.
۱. Ambiguity aversion
۲. Heuristics
۳. Recency Bias
۴. Status Quo Bias
* محقق اقتصاد رفتاری
